实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施

发布日期:
2011-07-01

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IPD-Integrated Product Development (集成的产品开发)是企业新产品开发的最佳实践。国内外有许多高科技公司采用了这种开发模式,如美国IBM、波音,国内的华为技术等公司,都取得了很大的成功。

汉捷咨询自1999年成立(汉捷咨询注册于2004年,其前身为思捷达咨询,注册于1999年)以来,顾问团队已经为山特电子、许继电气、宁波方太、金发科技、优特自动化、国人通信、晶石集团、格尔软件、苏州科达、士兰微电子、四方继保、中集集团等数十家企业提供了研发管理咨询和辅导,并取得了良好效果。汉捷顾问总结的《IPD的核心思想》(写于2000年11月,由当时思捷达顾问屠斌飞执笔)被“清华大学国际工程项目管理研究院”转载:http://www.pm.tsinghua.edu.cn/news/news_show.asp?ArticleID=574

  经过七年来在多个行业的实践,汉捷咨询进一步把IPD的核心思想总结为八个方面:

  1. 产品开发是投资行为
  2. 基于市场的创新
  3. 基于平台的异步开发模式及重用策略
  4. 技术开发与产品开发相分离
  5. 跨部门协同
  6. 结构化的并行开发流程
  7. 产品线、资源线并重
  8. 职业化的人才梯队建设

按照以上核心思想实施IPD,其收益是非常明显的,国外相关统计数据显示,实施IPD的有关要素,可以在以下方面取得明显收益:

    产品投入市场周期缩短40%~60%;
    产品开发浪费减少了50%~80%;
    产品开发生产力提高了25%~30%;
    新产品收益(占全部收益的百分比)增加100% 
                   ——(来自国际著名PRTM咨询公司的统计)

如,如汉捷咨询(当时为思捷达)辅导的宁波方太IPD项目自2003年4月启动,同年10月开始实施,到2004年11月底,已取得明显成效:

  1、人员效率提高:同时在线项目XX项,增加1.5倍,而研发人员仅增加20%;

  2、按时完成率提高:达到80%(误差:超过项目完成时间15天内),而过去几乎没有按时完成的项目;

  3、研发周期缩短45%:平均研发周期(不包括SKD、改进型)9个月,单个项目最长周期是12个月(SL01/SL02-原DH的项目),最短的5个月(EH02)。而IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。 
                 ——摘自方太公司《研发体系优化项目工作回顾》

当然,在很多企业,由于缺乏基础的量化管理,以上数据不易采集。定性来说,根据项目实施范围,企业实施IPD的预期收益包括以下几个方面:

近期收益

  ● 产品规划:通过IPD的实施,促进公司市场部门进行有效的产品规划;

  ● 运作规范、质量与效率:建立规范的产品开发流程和项目管理体系,明确开发过程各项活动的具体要求和需要输出的成果及标准,理顺各部门各岗位在产品开发工作中的职责,提高工作的协同性和沟通的效率,使整个产品开发工作更加有序,使进度、质量得到更好的保证;

  ● 人员激励与培养:通过绩效管理和薪酬激励体系的实施,改善内部公平性,提高员工的积极性;通过项目实施过程,培养一批研发管理人才。

中长期收益

  ● 公司层面:提升公司从产品规划到产品上市全过程的整体研发能力;提高产品开发的准确性,减少研发浪费,提高产品开发的市场成功率;有效积累公司的研发知识经验库,提高效率,避免犯重复错误,降低对人员的平均能力要求;通过咨询项目,授之以渔,建立公司对管理体系进行自我优化的能力。

  ● 项目组层面:提高过程质量,减少返工;缩短产品开发上市周期。

  ● 人员激励与培养:改善内部公平性,提高员工的积极性,形成公司倡导的研发文化;通过IPD体系的持续实施,不断培养研发管理人才,提高团队的整体开发能力,建立起不依赖于个人的公司能力。

  当然,企业实施IPD也将会遇到很大的困难和风险,主要体现为以下几个方面:

1. 难以真正体现市场导向

  由于流程的脱节,部门墙的存在,研发和营销信息交流无法及时充分

应对措施

  i. 在架构上作出适当调整,设立市场支持/调研等相关部门/职位,在运作中加强市场信息的搜集、分析活动;

  ii. 在流程/制度上确保市场因素作为项目决策的重要依据。

2. 跨部门团队运作困难

应对措施

  i. 在形式上组成团队(如:人员的构成、工作座位的安排、任命书等),按团队的方式进行工作,通过培训、激励考核牵引、领导示范、行政手段等方式真正形成团队;

  ii. 整个团队对最终结果负责,解决利益机制问题,最终达成文化的改变(如许继电气的 “岗位职业化”的形成)。

  iii. 建立良好的项目信息平台,使成员便于、乐于沟通,共享必要的信息,这对于大型团队是非常重要的。

3. 变革管理的困难与风险:IPD是革命性的工程,但过程是渐变的,没有过程的良好的掌握,结果可能面目全非:

 在项目启动及前期阶段

  困难与风险:由于企业方面项目准备度/支持度不足,导致IPD项目中途夭折,使今后的管理改进更加困难。 顾问协助加强前期的“松土”工作;

  应对措施:企业高层领导支持,给予人员等资源保证,并亲自参与重要的项目活动(如:动员会、评审会等)。

 项目中期方案设计阶段

  困难与风险:项目组成员(包括咨询顾问)经验不足,照搬照抄,方案过于理想、复杂(或过于简略),缺乏针对性和可操作性;企业方面投入不足。IPD项目需要研发、市场、采购、制造等各部门的骨干人员配合,由于原有业务本身较繁忙,在人力投入上存在困难。

  应对措施:组织有丰富咨询经验和研发管理经验的顾问团队;与企业员工共同成立IPD项目组,共同设计,并进行详细的评审;企业项目组核心成员每周投入1.5天左右的时间,牺牲部分休息时间(晚上、周末)用于培训、研讨,撰写设计方案;加强项目管理,提高工作效率。

● 项目后期实施推行阶段

困难与风险:IPD模式的运作本身有较大的难度,对管理的要求也提高了;缺乏合格的项目经理或产品经理;部分责任、权限重新调整,实施阻力太大,导致方案未能切实执行,难以起到效果;方案本身有缺陷,实施受阻;对新体系不熟悉,绩效暂时下降;运行一段时间之后,没有持续优化而中止。 企业高层领导的支持,并亲自参与重要的项目活动(如:动员会、评审会等);

应对措施:加强培训,熟悉新的运作模式,提高人员的能力,达成观念的转变;通过试点,检验和完善设计方案,再全面推广:“先僵化、后优化、再固化”;制造短期成效,实现“Quick Win”,增强各级人员的实施信心;考评体系的调整、配合,提高推行的力度和持久性(如:推行初期难度在于跨部门团队的运作,通过考评指标的设置和评价机制,促进体系推行);帮助建立持续优化的队伍与制度,由咨询公司提供后续服务。

综合来说,实施IPD对企业是管理上的变革,而任何变革都存在相应的风险,因为,变革必然导致:对部分职责、权力的重新分配,要求各方人员转变观念和工作习惯,适应新的规则,培训新的技能,等等。但由此带来的风险是可以管理的:

  1. 在项目过程中定期总结阶段工作,通过座谈、个别访谈等方法收集反馈信息,及时作出工作调整;

  2. 把IPD项目工作作为阶段工作重点进行考评,考评对象包括项目组成员,相关的支持人员(包括相关部门的负责人);

  3. 在项目全过程,培训、宣传贯穿始终,帮助提升能力、转变观念;

  4. IPD方案的设计和推行,不过分强调形式,而是强调其精神实质,在设计和推行过程中,采取一定的灵活措施,做到“神是”而不是“形似”。

汉捷顾问团队在七年来的咨询实践中,已经成功地把IPD应用到了通信、软件、家电、机械、化工等各行业,企业的人员规模最小的只有15人,最大的达到上万人,其中积累的经验、教训将成为后续IPD项目的成功保证。


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