各国企业团队管理特点比较

发布日期:
2011-03-18

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团队在组织中的出现,根本上是组织适应快速变化环境要求的结果,“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化,企业必须:简化组织结构层级和提供客户服务的程序,将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起,从而在组织内形成各类跨部门的团队。
  团队同时也是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是:存在明确内部分工的同时,缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同,队员之间没有明确的分工,彼此之间的工作内容交叉程度高,相互间的协作性强。
  80年代以来,团队在美国企业组织中大量出现,70%以上的组织拥有一个以上的团队,而IBM、GE、AT&T等大公司,所拥有的团队均达百个之多;同时,为了适应环境不断变化的要求,许多企业组织开始走向合作,从而在企业之间出现了一些跨组织团队。
  如波音公司在开发777客机过程中,先后组建了235个团队,其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司(包括航空公司)人员共同组成,它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作,这些团队就是跨组织的团队。
  团队的运作不仅提高了组织的局部效率,而且在根本上改变了组织的构造和运作方式,提高了组织的整体运作效率。美国《培训》杂志在1996年度所做的行业调查表明,70%以上的组织中都拥有一个以上的团队,其中31-45%拥有高度自我管理的团队。

各国企业团队管理特点比较

  

                                                                                 团队的职责

  由表中可知,40%以上的团队拥有以下功能:制订工作进度,直接与客户、供应商打交道,制定生产定额与绩效目标,30%以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。
  美国企业中的团队就像是企业中的“自由分子”一一小型组织,它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能,并且企业对其控制程度较弱。因此,可以称美国的团队为“自由团队”。
  提到欧洲企业的团队,首先提几个在团队实践方面具有代表性的欧洲公司:
  1.米其林公司 是法国一家大型工业公司,主业是轮胎,1994年,它的轮胎销售量占世界市场的20%。为克服庞大的官僚主义带来的弊端,开始倚重于工作小组,并给予这些小组以时间、资源和独立性。
  2.塔斯曼公司 是德国一家公司,始建于1824年,战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前,贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构,有300多个经营单位,每个单位都是独立的团队,它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度,但活动范围及文化理念受到组织的控制。
  3.意大利的百胜集团 百胜生物医学公司始建于1981年,后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备,1994年的营业额为1.45亿美元。90年代以来,在许多创新领域引入团队管理模式。
  4.西班牙蒙特拉贡合作公司 该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等.。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有“扁平式组织结构”、以团队为单位进行管理的公司。 
  总结欧洲企业的团队管理现状,可以发现欧洲企业的团队管理存在以下特点:
  第一,引入团队模式同时,仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同,美国团队的自主管理程度较高。
  第二,欧洲的团队主要出现在创新工作领域,并且独立于日常活动之外,受到高级管理层的保护,组织给予特别的资源支持。与此相反,美国的团队受到组织保护的较少,而受到“日常营销活动和竞争压力较大。”
  欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成,服从组织最高管理层的命令,受到组织的特别保护,形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的“别动队”,因此可称之为“精英团队。”
  1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组,以此为标志,日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。 团队成了日本企业基本的组织和工作模式。
  日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有强的自主性,但团队本身却自愿终身依附于组织,而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此,团队和组织之间有类似“亲子”的关系。
  组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整,同时,由于团队是日本企业的基本组织与工作模式,所以,团队并不是作为“特殊”对象而受到企业的特别保护,而只是受到平等的待遇,这和欧洲的精英团队也有所不同。
  日本企业中团队的产生具有一定的自发性,并自愿依附于组织。在企业内部,因文化等因素自发产生的团队依附并逐渐融人管理流程、支持组织的决策与工作;在承包企业群中,因长期利益关系形成的“亲子”团队同样也自愿依附于大组织并逐渐成为它的一部分。因此,我们称日本的团队为“依附团队”,以此表示日本团队的管理特征。 
  近几年,随着中国企业的迅速发展和壮大,团队管理也在各种企业逐步成型,管理水平也日益提升,总结中国企业目前的团队管理现状,主要有如下几大特点:
  第一,组建的团队少;
  第二,多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成;
  第三,所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。
  因此,中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。尤其是江、浙一带的乡镇企业,已经形成了一些“小企业群集”,采用着类似以团队为基础的运作模式,在一个较小的地域范围内,依靠地缘关系和宗族关系,形成生产型的稳定团队群集,在外贸或销售公司带动下,通过任务分解,迅速在群集内实现生产。在这样的“小企业群集”中,每个企业一般都比较小,甚至就是一个家庭,每个企业领受到分包或订购的任务以后独立运作,这样的小企业很类似一个个的团队,所以,这样的小企业群集实际上就是有许多团队组成的一个松散的组织,以团队为基础进行构造和运作,而且对其中的团队没有特别的支持和保护,每个团队受到的市场压力也比较大,一旦质量等方面出现问题,就可能失去分包任务或定单,遭到群集的抛弃。


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