在市场经济环境下,特别是互联网的引入,市场信息瞬息万变,信息容量也爆炸式增长,哪家企业市场信息抓得准,反应快,就将会在这个市场经济中脱颖而出。
但是,中国企业脱胎于计划经济时代,目前一般企业采用的组织管理模式为职能式管理,所谓职能式管理,就是传统的金字塔式管理模式,企业管理模式习惯于高层领导在上面指挥,员工在下面接受指挥做事。
由于在企业初创时期,公司规模小,业务单元少,层次浅,高层管理者就是公司最大的销售人员,也是最资深的市场分析人员,也是最厉害的项目经理,高高在上做指挥是可以的,下面员工被动听话做事是可以的。但随着企业规模的壮大、随着市场经济的发达,这种管理模式已经越来越不太适合。
先知先觉的企业家们,已经意识到从计划经济到市场经济环境下对企业管理的影响,企业管理模式必须根据大环境而做出相应的调整。
如上面所言,传统的组织管理模式是职能型、是正三角管理,简单的说就是金字塔型管理模式。最高领导在上面,然后是中层管理,一层层地下来,基层员工在最下面。
现在,为了适应外部环境,要把这个组织结构倒过来,变成一个倒三角。基层的一线员工在最上面,然后下面是一层层的领导。
所谓“倒三角”就是将管理决策前移,移到一线去。基层员工是最了解情况的人,他们最有权做出决策,让一线听见炮声的人来呼唤炮火。而总裁也改变了身份,不是指挥者而是监督者和服务者,通过建立各项规章制度、明确总体目标情况,以及向前线提供资源与服务支持。
深圳华为技术公司任总早在2009年提出了《让听见炮声的人来做决策》。
按照任总的说法:我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组织效率就会有较大的提高。
因为前线的人员经常和客户打交道,他们深知客户的需求,由前线人员向公司总部传递进攻的方向,公司的职能管理部门、公司的领导团队,要服务于这些指令信息。对客户的需求的决策要前移,让听见炮声的人来做决策,加快对市场的反应速度。
IPD(集产品开发)管理体系帮助任正非实现了“让听见炮声的人来做决策的”想法。
IPD(集成产品开发)提倡以市场为导向开发新产品,客户的需求、市场的信息是企业行动的源泉。
在IPD体系中,设置了跨部门、跨体系的产品管理团队,采用重度矩阵式的组织结构,打破了传统的职能式管理模式。
跨部门的管理团队,和一线客户打交道,熟悉客户需求,向公司后方和决策团队呼唤炮火。
在重度矩阵的倒三角管理体系中,公司领导的职责是提供资源与服务,IPD体系提倡IPMT(公司决策评审团队)的三大职责包括:
一是做业务决策,对重大投资项目进行投资决策评审,保证重大投资项目方向的正确性。
二是建体系,是指建立公司的管理体系,正如任正非引入IBM的IPD咨询,为公司建立了一套产品开发与管理的机制。
三是管理例外的事情,高层管理者要响应制度外的事情。
如何实施重度矩阵式倒三角管理呢?
深圳汉捷资深顾问郭富才先生认为,在企业实施倒三角管理,是对企业的一项重大变革,它是包括组织结构和职责的变革。
所谓组织结构和职责变革,主要是建立公司重度矩阵团队,总经理是保证这种组织模式推行的第一责任人,总经理也要从原来作战英雄转变为,向跨部门团队提供资源和服务。
要实施基于重度矩阵的倒三角管理,汉捷咨询顾问郭富才认为,要注意以下几点:
第一,决策权向下移,或者称为决策前移,并不代表领导者放弃了管理的职能。领导要通过体系、团队、决策,保证总体的大方向不能改变。领导层要通过无为而治达到有效管理公司。
第二,对员工的基本素质有一定的要求。权力如何下放,下放的程度如何,因人而异。如果把枪交给了敌人,那先受伤的很可能是我们自己。因此,执行“倒三角”管理法首先要对员工的能力和品德进行评估。高层管理者通过对人的关注,把合适的人放在位置上,并关注表现评估其绩效情况,要敢于调整人。
第三,高层管理者要理解本文中提到的高层管理者的三大职责,要把职责做到位,也就是说把对前线决策、前线做事的服务要做到位;高层管理者也要转变观念,从原来指令指挥到服务角色的转变。