早期请北大哲学系教授李中华教授讲解《易经》,1995年,任正非从中国人民大学聘请了吴春波、黄卫伟、彭剑锋等6名教授进入华为做咨询,起草《华为基本法》,历经三年,1998年《华为基本法》定稿,确立了“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值理念。
从1998年起,华为与IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、盖洛普等咨询公司合作,从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行了系统变革。
任正非为什么花这么大血本请咨询公司,因为他深深地知道:管理是企业的核心竞争力。因为人才可以招聘,资金可以募集,但唯有管理是一个企业长期坚持投资的结果,是需要吸收海内外人类共同经验与教训。
如何让吸收的宇宙能量、咨询价值最大化,如何与外部咨询顾问打交道,是企业在与咨询公司合作时值得注意的重要问题。
深圳市汉捷研发管理咨询公司是国内最早推行IPD的专业咨询公司,其顾问团队经过对任总的长期观察,以及通过华为公司内外部消息进行总结,在与咨询顾问打交道时,从任总身上,我们获得以下启示:
靠自己建设管理体系,是一件幼稚的事件
首先要认识到,企业建立管理体系是一个长期艰苦的过程,不是一朝一夕、立竿见影的事情。
在有规模的企业建立管理体系,不是一件容易的事,有些企业领导者认为,听一些课程,看几本书,就能靠公司自己的力量在公司变革,这种想法是幼稚的。
任正非曾表示:我很幼稚,曾买到一本书,以为我们跟着这本书就能IPD变革成功。IBM说“可不是这么简单”,派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司,手把手教。这么有经验的顾问指引,尚且如此困难,所以当初想靠一本书就能变革成功,的确很幼稚。
要舍得血本,方能有大收获
1999年华为在引入IPD咨询时,根据IBM方面的推算,要完成这次管理变革,华为要投入20亿元人民币。
一位副总裁心痛地对任正非悄声说,这相当于华为一年多的利润了,我们砍砍价吧。
任正非反问道:“你砍了价,你能对项目的风险负责吗?”
企业找咨询公司谈项目,常常是要求产出多多益善,而付出时则锱铢必究。能理解,但不能原谅。
项目质量的根本保障就是投入项目的时间和质量,如果预算足够,咨询公司为了解决项目问题,额外投资请外脑也是有决心的。
可是,一般的企业老板,请咨询公司像是找设备供应商一样,让采购部门负责,拦腰一刀砍价之后,指望通过合同的约束来保证咨询质量。需知,咨询项目是由人、也就是顾问来做的,人的特点是,混得不舒坦,无法产生精华的思想。
信任顾问,方能客观咨询
当IBM的咨询师们初进华为时,华为对口的工程师们普遍对咨询师抱着批判的心态。
任总发话了:一切听咨询师的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除项目组,降职、降薪处理。
任正非在签定咨询项目合同之前,就已经完成了对咨询公司的信任程序。
任正非不允许在老师请进门后,耍弄顽童戏师的游戏,因为他知道那是浪费公司资源。
华为请IPD咨询师是由任总完成信任考察,咨询是老板工程,大脑下决心要吃的药,常常是味蕾所拒绝的。——怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?
如果公司是怀疑心态,咨询师想的也就不是如何更客观、如何更专业,而是如何迷惑客户,如何蒙哄过关。有时甚至要言过其实,以便矫枉过正。
其实,咨询工作的特殊性注定了他不是一般供应商或服务员。咨询师,是启智者。如果客户没有了拜师心态,神仙也没法让你改变。
宾至如归,方能让顾问推心置腹
咨询师们进场不久,华为给他们腾出最好的位置。任总亲自监督装修,一切以舒适为要,风格完全按IBM总部风格。务必让咨询师们来到华为,感觉到脚步未出IBM,真正是宾至如归。
很多华为员工当时很纳闷,华为是IBM的客户,谁都知道IBM咨询部就靠着华为的大单渡过那两年的金融危机。我们是IBM的上帝,上帝对子民,用得着那么客气吗?
从咨询师的角度看,咨询师来到你的企业,中规中矩地做是达到合同要求,尽心尽力地做是达到职业要求,能否做到尽善尽美则要看他内心愿不愿意。
百灵鸟不开心,你能逼它唱出美妙的音符吗?
华为的做法是,安排最好的位置给咨询师,车接车送,历久弥敬,毫不怠慢。老板放出话来,IPD的事,由咨询师全权负责!
咨询师在华为的时间里,项目经理就是老板的代言人。直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在那段时间里,咨询师的自豪感、归属感、安全感,比华为人还要强烈。
正确定位顾问,方能守正出奇制胜
作为公司,一定要明确自己找咨询的期望;作为咨询顾问,一定要深入理解客户的状况,这是前提。跟着咨询公司学习,整体而言是一条大路;但要真正做出创造性、与众不同的东西,肯定要守正出奇,要靠自己。
咨询师们懂方法论,但不怎么了解企业,如果全听咨询公司的,完全跟着它走,靠它落地,是不可能做得很好的。
企业对咨询公司的定位应该是,咨询公司是合作伙伴,是管理架构、管理思想、管理工具和方法论提供者,是经验和知识分享者,是创新思路的灵感点和鼓励者,是内部变革的催化剂。
开展咨询项目,真正是咨询公司领进门,修行提升靠企业。只有正确认识咨询公司的价值及其作用,才能摆正心态,量力而行,从而在咨询公司的指导下,一步一个台阶地进步。
虚怀若谷,方能汇聚成海
虚心学习,是一个国家、一个民族、一个企业崛起和发展壮大的必经之路,也是唯一之路。
任总在接受Hay顾问访谈时,落座后对Hay顾问韦小姐所说的第一句话,便让所有在座的人大为吃惊:
“我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战,我愿意回答韦小姐提出的所有问题,很难有机会接受一个国际考官对我的考试,我希望我今天能及格,做一个好学生。”
泰戈尔的一句话:当我们最为谦卑的时候,便是我们最接近伟大的时候。
僵化执行,方能理解本质
有些企业的管理者在引入咨询时,总是大谈企业的特殊性,总是担心顾问设计的体系不适合公司运行。
“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,再固化。在当前两三年之内以理解消化为主,两三年后,允许有适当的改进。”
“37码就37码,脚大了就把脚砍掉一些也得穿,不愿砍脚的人,你就到那边去做大脚女人,种地去,靠边站。”
僵化应该是一条新流程梳理制定好了之后,在接下来试点运行期间,像工兵“扫雷”一样,明明知道前方有地雷,却还要坚定地走过去,将发现的“雷区”详细标记下来,试点结束后,根据“雷区”标记,再对流程和模板做进一步优化,这个时候的流程才是真正能为我们带来价值和效率的流程。
长期共赢,方能修成正果
从单个项目合作的角度看,一个成功的咨询方案都是企业和咨询师共同完成的,而不是任何一方独立完成的。
好的咨询公司要尽可能根据企业的资源制订咨询方案,而好的企业领导者应更加学会借助咨询师的外力作用,而不是把咨询服务看作完全是咨询公司自己的事情,不参与其中,甚至作为对立面来挑刺。
从长期合作的角度看,真正成熟的企业应该把咨询师当作自己的合作伙伴,既不目中无人,也不盲目自大,也不能把咨询师当神仙,而是能够和咨询师共同学习成长,只有这样的企业才能真正很好地享受咨询给企业带来的价值。
2008年2月29日,华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部,在坂田基地高培中心举行盛大的欢送晚宴,隆重答谢150多名IBM顾问在过去10年间给予华为的指导和帮助。
IBM的资深顾问阿莱特(Arleta)则感慨地说:“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力,甚至把心也掏给了华为,我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”
总 结
人性专家任正非深知要吸收宇宙能量为我所用,通过引进大量的外脑和智囊!
这些外脑是人之精华,只有拜师心态,才能尽可能挖掘外脑的智力。
华为真正做到了把竞争力建立在对流程和团队的依赖上,而不是对人才的依赖上。