刘海飞是某电气公司的项目经理,前年8月份接手公司某新产品开发,花了五个月的加班加点,在去年2月带领团队把产品图纸做出来,但是在做样机的时候,发现好几个物料,特别是3D打印机迟迟不能到位,于是刘海飞找到采购部经理王强,问其购买3D打印机要求已经提交4个月了,但3D打印机为何还没有到位。
王强向物料采购员了解情况后,回复刘海飞:“你们研发定的物料太难采购了,总是喜欢选用新的物料,采购周期也很长,定的时间到货时间很难采购回来。你们这次要采购的3D打印机,国内的3D打印机无法满足要求,必须去国外采购,而且只有那么一家,要求3个月采购到位,实际上至少需要半年以上”。经过一番交涉,王强答应抓紧这批物料的采购进度。
2个月后刘海飞团队制造出样机,经过半个月的调试与测试,再经过性能样机测试,产品终于转入试生产,但是更多的问题接踵而至,试生产非常的不顺利,发现很多问题,例如,“波峰焊问题,一般温度在250-260度,但线材的耐温才85度”,“LED机器自动插件高度低于7.5打下去就是不良品,但有些设计就是低于7.5”,“采购的物料迟迟不能到位,生产都催不动”,等等。该产品在转批量生产后,仍然需要技术人员跟线解决问题,直到一年后量产才基本稳定下来。
上述这种情况,在企业是个例么?从笔者在汉捷咨询多年大量的企业调研和咨询经历来看,这其实是企业普遍存在的问题。
首先是意识问题。
这反映了目前企业对研发人员在产品开发过程的定位仍然仅局限于技术实现,把技术做出来即可。研发人员更专注于技术开发,没有站在整个产品全生命周期的立场上,对其他环节,如采购、生产、售后服务、易用性等方面的考虑则主要是看研发人员自身的认识和既往开发经验。
研发人员偏向于获得技术上的成就感,偏好应用新技术,常常会采用一些新物料,因此,物料采购周期长,采购成本贵,转量产前的试产周期长等问题层出不穷。
同时研发缺乏市场导向的意识,这特别是在一些高层次技术人员的身上表现突出,趋向于应用尖端技术,热衷于解决一些业界难题,对产品的市场表现漠不关心,做出来的很多产品仅是“课题产品”,离成熟的产品应用还有很大一段距离,或者所谓的新技术根本就不是市场所需要的。某企业销售总监就向笔者反馈,“研发这三年开发了不少新技术,做了很多产品,但是这些产品都没有什么销量,卖的都不好!”
其次是缺乏跨部门的、端到端的流程。
研发人员的技术导向意识的建立,跨部门、端到端流程的缺失是造成这种情况的主要原因之一。新产品开发流程仅仅只是技术开发流程,从需求到样机,研发过程就结束了。因此研发人员也就理所当然的认为做完样机研发过程结束了,根本不去管怎么更好采购、怎么方便生产、怎么方便服务。
再者缺乏跨部门的团队。
新产品开发缺乏跨部门的团队来进行组织保障。在很多企业新产品开发团队只有软件、硬件、电气、结构、测试等研发体系人员,生产、服务、采购等体系人员游离于新产品开发团队之外,对新产品开发过程参与很少,对新产品开发过程不了解,更多是被动参与。因此对于研发过程,更多依赖于研发人员的自觉自发,这就更助长了研发人员的技术导向意识。
最后,缺乏端到端的研发绩效管理。
企业对研发的绩效管理是一个比较宽松的管理机制,特别是绩效指标的设置,研发部门的绩效指标与产品最终市场表现不挂钩,如样品打样成功率、进度等,研发部门对后续环节的考虑缺失也就在情理之中。