最近在阅读2018年华为总裁办的发文:《熵减——我们的活力之源》(以下简称《熵减》)。在读到其中关于管理变革部分,结合现实中与客户进行IPD交流时的问题,对我触动很大,即企业为什么要进行IPD管理变革。
在《熵减》中,谈到了柯达和惠普两个例子,很有代表性,现节选如下:
一、柯达患上了变革无力症,眼睁睁错过了产业的数码转型柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。柯达鼎盛时占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。100多年前,第一台柯达相机研发成功,之后迅速占据行业75%的市场份额,获取90%的行业利润。但从1997年开始,整个产业发生拐点后,它的市值从当时的310亿美元一直滑到1.75亿美元,蒸发90%以上,2012年不得已破产重组。
我们这里先看看柯达的企业文化的三个核心点:1、永远以客户为中心,以诚信为首要。2、永远致力于追求行业最新的科技水平;3、重视人才发展,创立分红,与员工分享利益。这三点说的都挺好,很多优秀的领导公司都是这么做的,我们华为也是这么做的。但说的都对,坚持有些难。
2000年时,胶片市场迅速萎缩,柯达已经逐步陷入亏损,但由于既有的利益格局,组织人事繁杂,导致它变革无力,这是成功大企业的通病。
知识技能陈旧,战略转型缺乏决断力,与它的管理层大多数出身于传统行业有很大关系,管理层对数字技术带来未来变化的方向没有把握好。柯达是从模拟影像时代走向成功的,它的高管、专家中大多数都是化学家,所以第一个问题就是,如果柯达要从模拟转向数码,它就需要把从上到下的技能转为电子,这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题,而是人才技能方面的转型问题。
惯性的投资错配,大量重复于传统的胶片技术和产业链,忽视对数字技术市场的投资。
还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据,柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。
当柯达内部的封闭、僵化等因素使得它难以转型时,它的外部,当时日本新起的数码相机公司富士、索尼、佳能、尼康等纷纷崛起,其实就是远离平衡态,通过开放市场、激烈竞争,促使数字技术日新月异,柯达与这些新起公司的差距拉的越来越大。日本相机公司在成本、个性化上明显优于传统保守的柯达。
柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。举一个例子,全世界第一台数码相机,其实是柯达的工程师在1975年发明的。当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看,高管说了这样一句话:“这个玩意很可爱,但你不要跟别人提起它。”就是觉得才一万像素,太丑了,他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。
所以在倒下的大公司里,从来就不缺乏洞察和新知,可惜没有成为决策和行动。比如,第一台数码相机是柯达发明的,但柯达却错过了数码相机市场。当年在微软内部有力推做搜索引擎的,但微软仍然错过搜索引擎。诺基亚内部也有团队一直在研究智能手机,但诺基亚还是错过了智能手机时代。甚至谷歌当年也轻视社交平台,等Facebook强大起来后,在分类广告上具有更好的投放精确度,蚕食了谷歌的粮仓,此时,谷歌悔之晚矣。
柯达失败的根因是患上了“变革无力症”,丧失自我批判能力。有问题不可怕,看清问题,面对解决,变革自救,浴火重生。通过自我批判的循环,我们不用担心遇到问题和挑战,大公司有规模,还能后发制人,如果主动及时去变化,就不用担心新公司的挑战。但如果这个链断掉,就没有办法浴火重生,这才是最大的危机。
成功大公司往往将过往的成功固化为一种庞大的保守惯性,为了捍卫既有利益和习惯,阻挠活性因子的发展。
自1939年惠普车库创业以来,从电子原器件、医疗、打印机、计算机等等,惠普是每一代新技术浪潮的弄潮儿,它长期都是硅谷精神的代表,是硅谷创新企业的楷模。但从2000年开始,由于没有及时的跟上新一波技术发展,惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。
再看一下惠普之道:1、重视技术创新,坚持在研发上的大幅投资;2、创立之初就倡导要激发员工的个人主动性;3、为员工提供优先入股权和利润分享等等,鼓励大家分享价值来共同创业。惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的,都非常好。凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司,在文化和技术层面倡导的东西都是类似的,而且不会过时,但还是那句话——坚持有些难。
从2000年开始,惠普就进入战略摇摆状态。我们看它最后五届CEO。
90年代最后一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部,普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展,仍然躺在传统业务上吃老本,错失战机。
到2000年时惠普从外部引进了卡莉,卡莉来了以后宣布惠普要成为PC业的霸主。所以2001年,惠普斥资250亿美元收购了康柏,两家合并以后就会成为全球第一大PC制造商。虽然收购成功了,但并没有达到预期的扩大收入、提高利润的目的,10年后,因该收购交易减记12亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。
下一任CEO是马克赫德,马克当时觉得要做企业业务,但由于收购整合不成功,因此商誉减值80亿美金。2010年马克又想做智能手机,于是花了12亿收购了Palm,结果第二年就被他的下一任卖掉了。由于卡莉和马克的几次收购花了很多钱,对惠普经营产生了很大压力,所以,马克做了很多降成本的工作,其中一个重要举措就是降低研发成本。在此之前,惠普每年把收入的8%投入到研发,而马克把8%的研发投入降到3%。因为这个重大调整,从马克开始,惠普逐渐失去了技术先进性,变成一家没有技术的技术公司,从此丧失了核心竞争力。
下一任是李艾科,他上任后认为,惠普应该聚焦做企业业务,应该抛弃个人业务,所以他宣布要把PC业务卖掉,虽然后来没有卖成,但是对内部员工士气和外部合作伙伴忠诚度造成了很消极的影响。
然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任,于是,惠普分裂成TO B和TO C的两家公司。
从以上过程可以看出,自2000年以来,惠普公司的战略中心不断摇摆,一会儿2B,一会儿2C,而且这种战略摇摆往往是新一届CEO从个人爱好和个人战略做出的判断,导致惠普尝试进入多个领域,但都半途而废,也丧失了技术的先进性和战略的稳定性。
通过以上两个案例,我们可以看到柯达公司的没落是因为拒绝变化,当市场发生重大变化新技术的产生将导致固有技术的优势丧失殆尽时,企业仍然拒绝变化,领导者仍然故步自封,没有革命的决心与勇气,最终终将被市场“革命”。
而惠普的案例,我们可以看到他们的确是有勇气进行“革命”,但是这种“革命”仍然缺少了方向,没有战略定力,放弃了坚持公司固有的健康因子——核心价值观,而是盲目的“变”,盲目的“推陈出新”,盲目的“革命”。《熵减》一文,关于惠普失落的总结非常好:
再看看惠普核心价值观是如何沦丧的。第一条是坚持研发投入,追求技术先进性,这一条在马克担任CEO时削减研发投入就丧失了;第二条是不断激发员工的主动性和创造性,当惠特曼上台时,经过这几年折腾,惠普文化凝聚力已经大大降低。新的CEO上来后与员工的对话也不和谐,后来对员工说,在我们把战略搞清楚之前,你们爱干啥干啥。这就造成了整个管理层和员工形成对抗和分裂。所以第二条,激发员工的主动性、创造性,这条丧失了;第三条是股权等利益分享机制,卡莉任职期间这套制度也被废除了。于是经过四个外来和尚念了十几年的经,惠普之道已荡然无存了。
在做IPD咨询过程中看到,很多企业的老总对于管理变革的认识不一致,导致推行管理变革时的态度大相径庭,导致IPD管理变革落地效果千差万别。为什么这么说呢,看看我经历的几个典型的场景。
上海某客户与汉捷咨询签了IPD管理咨询项目,从公司的董事长,到高层领导,再到基层骨干员工全部参加。董事长带头,参与我们每次讨论,一家公司的董事长参与每次咨询讨论,真的不多见。而且董事长参与讨论会,不是仅仅带着耳朵去听,而是在积极分享,在员工与顾问发生激烈的讨论时,董事长首先肯定顾问的观点,然后分析公司关于该问题的原因,引导员工思考。董事长的言、行对于公司IPD管理变革的推行起到定海神针的作用。员工能看到董事长的态度,能够看到公司关于变革的决心,首先就端正了心态,在咨询过程中真正做到培训过程认真倾听,积极讨论,在工作实践中,将IPD的理论认真践行,发现问题,再向顾问求证。如此良性循环,IPD变革在该公司推行非常顺利,得到客户高度认可。也可预见,IPD管理变革一定能在该公司落地生根,成长成参天大树。我们都知道公司重大的变革,其实是一把手工程,一把手的态度决定了变革是流于形式,还是能够真正落地生根。
讲起来我们能够和上海这家客户签订管理咨询项目还挺有意思。该公司的研发总监在疫情期间听了汉捷咨询公益线上课,认为IPD管理变革能够解决公司发展的瓶颈,解决公司研发管理上的问题,而且汉捷咨询顾问业务水平强,经验丰富,于是就向董事长推荐,经过后期的交流,很快签订了这笔单子。
再举个现象,在做IPD业务交流时,发现客户对IPD理解还是比较肤浅,对自身研发上的问题也说不太清楚,或者直接说是领导要求引入IPD管理咨询。当我们进行2、3轮交流,却始终见不到公司的高层领导。这样我们就可以看到该企业对于管理变革的态度了,我不好说其他的,至少可以看到公司的高层对管理变革的态度是不重视的,对于管理变革的决心是缺失的。在这样的企业中推行IPD变革,将会困难重重,很难落地。
通过上面的柯达、惠普以及我工作中见到的现象,我想阐述一个道理:企业的成长要有忧患意识,故步自封必将灭亡,唯有管理变革才是企业长青的秘方。世界万物都是发展的,时刻都在变化。企业的发展也是这样的,开始如弱小的婴儿般,踟蹰爬行,逐渐成长成幼儿可以站立行走,再到少年快步奔跑,再如青壮可以肩负重担,这时候发展到高峰期,然后就逐渐衰老,不再轻松挑起重担,不再健步如飞,逐渐开始老去,直至灭亡。人类的健康目前没有永生的灵丹,但是企业的发展有长青的秘方——管理变革。当然前提是正确的管理变革,以及管理变革的正确落地。
柯达因为拒绝变化而老去,惠普因为随性的改变,而失去根本,丧失活力。而华为的任总时刻保持警醒,在企业困难的时候,耗巨资引入IBM的IPD研发管理,亲自参与变革,在公司内部抱怨与质疑不断的情况下,仍在公司坚定不移地推行IPD,并做出“先僵化,再固化,后优化”的决定。经过20多年的发展,如今的华为成长为业内第一。
企业拥有居安思危的意识,保持开放与学习的心态,不故步自封,积极进行管理变革,有意识,有决心,还有行动。再加上成熟的管理方法(IPD方法论),真正以客户为中心,愿为企业发展贡献绵薄之力的汉捷以及其丰富经验的顾问团队,强强联手,定能助力企业腾飞,实现双赢。