之前写过关于知识管理的做前学、做中学,今天想给大家介绍知识管理的做后学:回想(Retrospect)。
为什么想写做后学?因为前面已经介绍了做前学、做中学,当然不能少了做后学,算是做事有始有终。其实,还有另一方面的原因,就在前不久在与客户的测试团队进行访谈时,客户测试团队的负责人和我聊到,他们只是被动的接受前端研发工程师安排的测试项,他们的专业性无法体现。于是我就给他们介绍IPD中关于产品需求包的概念,以及需求包中关于内部需求DFX的内容,而产品的可测试性正是测试人员向产品开发团队提出的要求。公司目前这个做法,由研发人员给测试团队提测试项,貌似符合逻辑,但恰恰是做错的。负责人听到我的说法后,很开心,希望我们快点推行IPD,能够帮助他们正本清源。当我进一步问他们,是否有可测试性要求清单时,负责人有点傻眼了,因为他们没有相关的内容。每次测试都是被动接受任务,只是感觉测试时有些需要测试的项目缺失,但平时没有总结……
这里我们先不谈业务成熟度的问题,只是单纯从知识管理的角度来看,事情做完了,没有及时总结与回顾,没有日常的累积,平时只考个人的经验,甚至拍脑袋,犯过的错可能再犯,吃过的苦果可能再吃,一次次为失误买单,却没有留下组织资产,这是极大的浪费。
在项目管理时,最后都有“复盘”这个活动。我们一般都是如何做的?做得稍好的项目经理会找几个项目人员,大家讨论一下,写的多是项目亮点,然后出一份总结报告,看看能否申报优秀项目奖。还有些项目经理会找个晚上,闭门写文章,然后尝试申请优秀项目奖。我之前所在的企业,可以看到成百上千份项目总结,貌似很热闹,但是你再看看浏览量,每个总结最多10几个浏览。我也曾到上面看过项目总结,PPT做得都非常美观,但是内容千篇一律,当我看了2、3份总结后,基本没有兴趣再看了。组织这么多年,做了这么多的项目,虽然写了上千份项目总结,但是组织的知识库基本为零,估计也多年没有维护了。为什么我们没人认真做项目总结?我想,除了认识不到位,另一个原因就是没有好的方法。
关于认识,从个人角度看,没有从知识管理中得到好处,没有好处的事情,也就不愿意做。另一个是组织也不重视,只顾着“打粮食”没有在意内部知识的沉淀,也就是,组织没有好的牵引。这属于企业文化范畴,很重要,但这不是本文的重点,这里也就不赘述了。
下面,重点讲讲,如何做好“复盘”,也就是知识管理中的:做后学-回想(Retrospect)。本文参考的还是英国石油(BP)的方法。
首先,我们要认识到,我们做“回想”的目的是什么,是为了下一次做得更好!不是批评或表扬会!我见过的项目总结,多是说自己项目做得如何如何好,我们多么多么的努力,克服了很多很多困难,然后用春秋笔法简单说一下,我们还有不足,今后改正。这样的总结,你看到的就是“表扬自己”,很少能看到什么值得学习借鉴的经验。为什么会这样?个人认为,是做事的动机错误,不是为了“下次更好”,而仅仅是自我的标榜。所以,内因出了问题,表现在外的动作肯定会变了味道。组织或知识管理都希望,在做过的事情中提取经验,为了下次更好,形成组织资产,而不是表扬自己/项目或者批评自己/项目,已经发生的,那是过去式了,组织着眼在未来如何做得更好,这才是“复盘”的目的。
其次,我们要及时总结、复盘。当项目结束,或者一个阶段结束,就要及时召集项目核心成员,进行总结、复盘。趁着大家还记忆犹新的时候,进行深入的剖析,能够挖掘出有用的知识,既能指导本项目后续做得更好,又能将经验复制,防止其他类似项目再踏入同一个困境。“赠人玫瑰,手有余香”,何乐不为。
这里需要澄清“回想”(Retrospect)与“事后回顾”(AAR)的区别。确实,回想与事后回顾(见前文“做中学”)在结构上有许多类似的地方,比如重温项目目标与交付成果、看看过去哪些事做得比较好,哪些可以做得更好。但回想要比事后回顾更有深度。它是对一个简单项目花1小时进行回想,或对复杂项目用两天时间讨论可能涉及的所有内容。回想是为今后的项目而特意总结经验和看法。
下面我将详细介绍,如何开回想会。
一、召集会议
◆ 首选面对面会议,条件限制时,视频会议可以接受。但不要选用邮件、微信等方式总结;
◆ 项目结束后两周内召集,这时大家的记忆还很清晰,而且一般没有新任务,有时间参加项目回想会。而且可以采用项目庆祝会的形式,邀请项目成员参与;
◆ 会议地点的选择,最好是项目作战的地方,或者尽可能靠近项目的地方,这样更容易身临其境,避免选择酒店等无关场所;
◆ 准备一些记事贴、白板、白板笔;
◆ 每人发言20 – 30分钟。
二、邀请合适的人
◆ 项目经理必须参加,项目核心成员要到场,如果有客户参加会更好。邀请项目Sponsor参加总结会的开始部分。不建议Sponsor全程参与,因为与会人员可能会紧张而不敢说话;
◆ 项目经理安排会议议程,并决定项目组谁来参加,在召集与会人员时,宣传会议目的:通过总结这个项目的经验,使得今后的项目能够更加顺利开展;
◆ 如果有类似项目正准备开始,或已经开始,邀请新项目小组参加总结会,这样问题一提出来,就能立即被传递给新的使用对象,这是非常有价值的;
◆ 如果邀请新项目小组参加总结会,设立自由交谈的时间,以便于大家畅所欲言,充分沟通。
三、任命主持人
◆ 需要一个与该项目关系不大的独立主持人。否则会议可能会集中在“我们做过什么”,而不是“下次遇到类似情况我们该怎么做”;
◆ 主持人因为与项目没有联系,需要做些准备工作(可以和项目核心成员进行讨论),主要是为了了解项目关键问题,而不是纠缠细节;
◆ 主持人应该是管理层之外的人,这样会完全摆脱任何对个人行为的评价;
◆ 支持人应能使会议集中在过程,而不是内容上;
◆ 保证每个成员都有发言的机会,特别向那些沉默的成员问问题;
◆ 分清事实和意见;
◆ 如果会议没有达到目的,主持人要引导“为了达到我们的目的,下一步该怎么做”;
◆ 让与会者将注意力集中在他们应该采取的行动上,而不是其他人要做什么。
主持人需要注意:
◆ 要求每个人介绍自己及岗位;
◆ 保证项目小组是会议的“主角”,必要时要充分协调会议的进度和状况。要让所有与会者都有充分时间发表自己的看法;
◆ 在总结会的开始,就要宣布会议的目的:我们的会议是为了下次项目做得更好,而不是批评会或者表扬会。最好项目的Sponsor也这样做;
◆ 营造宽松的氛围,比如会议讨论的内容,没有正确或错误的说法。确认会议记录一定经过全员同意才会发布。没有特别需要,引用他人话语时不涉及姓名等;
◆ 如果是大型会议,请专人做详细会议记录。在征得与会人员同意后,才可以使用录音机。注意,录音机对大家的发言有非常大的影响。
四、重温项目的目标和交付成果——试图找到项目最重要的“成功因素”
◆ 问项目组:我们开始时做什么?我们真正取得的结果是什么?
◆ 问客户或Sponsor:你们达到设想的目标了吗?
◆ 询问项目组整体进度是否符合进度要求?
◆ 大家对项目结果的满意度;
◆ 注意:我们是基于事实的讨论,因此要求项目组提供项目原始的进度表、成本、资源分配等文档。
五、重温项目计划或过程——尽量描绘项目“全貌”
◆ 与小组成员一起画出已完成事情的流程图,确定要完成的任务、步骤和决策点;
◆ 发现项目的哪些部分延迟、提前,哪些完成效率特别高,哪些拖拉,哪些部分小组成员还不清楚做到了哪一步;
六、询问“什么地方做得很成功”——从做得好的地方开始
◆ “在向目标迈进的过程中,我们取得成功的有哪几步?”、“项目中真正做得不错的地方有哪些?”
◆ 学会使用“5Why”,多问几次“为什么”。力图挖掘真正的原因;
◆ 主持人进行走动式询问,保证每个人都参加讨论。先问那些不爱说话的人,防止他们用“我也是这样想的”来掩饰他们真实想法;
◆ 最好从项目经理开始,因为项目经理在项目具体内容上可能会发表最有价值的意见。
七、分析这些部分为什么做得好,将结论转换成对将来工作的建议——坚持实事求是的原则,摒弃感情色彩
◆ 尝试只基于事实,分清感情成分。总结得出的经验和建议,必须基于大家公认的事实;
◆ 寻求那些特别的、可重复使用的建议;
◆ 建议主持人采用对话形式,可以:1、项目组相互关系密切:在项目组内部每个人都找自己成功的原因,并达成共识;2、小组成员比较拘谨:先将所有问题讲出来,然后分小组讨论;
◆ 随着讨论深入,会涉及“成功”与“失败”,不要压制讨论,自然进行,直到最后达成共识,然后再转到下一个人的成功经验的讨论;
八、接着问“哪些可以做得更好”——即使成功的方法,也有改进空间
◆ 围绕“哪些可以做得更好”、“哪些缺陷还没有改进”、“哪些过程有不足”进行讨论;
◆ “哪些因素使得你没有进一步做下去,否则事情可以做得更好呢?”
◆ 避免成员用“是其他人的错”,要鼓励他们说出“对于这个事情,我有不同的看法……”;
◆ 还是由项目经理开始,做个坦率发言的榜样。
九、找出困难——放眼未来,不纠缠过去的错误
◆ 找出项目中的“绊脚石”及容易犯的错误,以便将来不再犯这类错误;
◆ 主持人必须保证这部分的讨论不变成“批斗会”和相互指责会。既说了心里话,又不要使他们过于纠缠过去的事情;
◆ 出现纠缠时,可以记录下来,然后“所以,下次你将怎么做?”来提醒会议的重点;
◆ 主持人可以选择再进行一个讨论:让每个人都确认自己的观点,或收集大家的论点,从中选几个进行讨论;
◆ 及时总结讨论的建议,如果有类似的项目,可以督促他们将得到的知识/建议应用到类似项目的过程、步骤或结构中。
十、会议记录
◆ 结构完善、有趣的会议及其结果记录,是非常有用的。建议会议记录包括:
◆ 未来工作指南;
◆ 为将来参考用,提供有关人员姓名;
◆ 主要会议资料(例如文件、项目计划等);
◆ 提出建议是总结经验的最好方式:主持人需要将会议记录中的建议尽可能清楚明了表示出来。可以角色互换,问自己“如果我是项目经理,这些经验对我有启示吗?”;
◆ 一定向每个与会人员征求所记录的内容,确保没有记错,以及总结的经验确实反映小组所有成员的观点;
◆ 将总结的内容发布,并易于他人详细查看,便于知识的传播。
知识管理不应停留在理论上,只有在实际中应用并取得效果,才是最重要的。知识只有在流动中才能发挥作用,否则只是一堆无用的记录而已。知识管理的工作任重道远,好在现在已经出现大量的企业越来越重视知识资产对企业的重要,知识管理也开始慢慢成长起来。希望在知识管理的道路上不仅有我、有你,还希望有更多的人参与进来,助力知识管理成长为参天大树。