产品与技术研发是科技型企业主要的业务活动,类似中兴、华为公司将上年度收入10%以上投入到研发中,但研发项目延期成为某些企业的家常便饭,我们在企业调研诊断时经常会听到:公司50%以上的研发项目会延期。
要想克服项目延期,首先要明白项目延期的根本原因,然后针对性地制订解决方案。
一、 设计主管任项目经理导致的项目延期
为什么说项目经理会导致延期?
在这些企业中,也想试图按项目方式管理研发活动,定义了研发项目经理职责要对最终客户满意度负责。
但事实是,在这些企业中,项目经理并不是专业的人士担任,也没有专业的部门给他们赋能,因为这些项目经理由设计主管兼任,向研发部长汇报工作。
这些兼职的项目经理,本来就是技术专家,性格内向,工作较真,追求完美,在技术岗位上做出了成绩,学而优则仕。但这些特质,如果做管理工作,就会导致一些问题:内向导致与人沟通欠缺,较真就容易钻牛角尖,追求完美导致缺少平衡与灰度,所以这些兼职的项目经理,在与人打交道时就不是很擅长,团队带不好,如何能保证项目进度完成!所以,项目进度就像踩着西瓜皮,滑到哪算哪了。
改进方案:设置专职的项目经理,甚至在公司建立项目管理办公室PMO给项目经理赋能,项目经理要经过公司外部PMP(简单项目)认证或公司内部项目经理认证,可以从Project(简单项目)项目经理做起,到Program(项目集,PgMP认证)项目经理,再到Portfolio(组合项目,PtMP认证)项目经理。
二、 WBS(工作分解结构)中活动不全导致项目延期
WBS,工作分解结构,将研发项目活动从上到下按照树状结构逻辑性地分解下来,其中一个原则要求是做到为完成项目目标,活动要滴水不漏。WBS是目标管理最有效的工具,也是项目管理中特有的一个工具 。
但在实际工作中,许多企业没有经过IPD(集成产品开发)流程咨询,依靠项目成员自己识别WBS,漏洞频出,丢三落四,导致后面改正成本成指数上升。如有些企业流程中缺失市场需求定义、市场需求评审活动。没有需求评审,需求定义的质量就不高,然后在项目后期由于需求变更导致返工多,不是一次性把事情做成,就会导致项目延期。
改进方案:引入IPD管理体系流程咨询,在顾问指导下定制公司端到端、全要素的研发流程,在使用流程时,在公司流程专家PQA监督与引导下对流程进行裁剪,生成研发项目WBS。
三、 WBS最低层活动颗粒度粗导致项目延期
在WBS中,最低层的活动,在企业实践中,我们要求分解到40工时内,也就是说,一般最低层的活动,一人一周内完成。这样,活动的质量与进度都容易控制。
但在实际工作中,有些企业的研发项目WBS最低层的活动,长达2-3个月,在这2-3个月内,对此活动是无法控制的,只有等活动完成了,对成果进行评审或测试,如果发现问题,改上一周或半周是正常的现象,就很难再赶工,所以,项目延期也是正常的了。
如果把最低层的活动分解到40个工时内,对成果进行评审或测试,如果发现问题,改上一天或半天是正常的现象,周末或晚上就是最好的赶工时间,当然项目就不会延期了。
改进方案:将项目活动一层一层往下分解,按照树状结构,直至分解到一人一周内可以完成的工作,并且为完成项目目标,要做到滴水不漏。在分解过程中,一定要相信:没有不可分解的工作,如果你认为不可分解,是因为你对这项活动还不太了解。
四、 新产品开发中使用的技术不成熟导致延期
在有企业中,研发项目延期其中一个原因是技术不成熟,需要反复验证,导致研发周期延长,或者由于技术不成熟在后期出现质量问题导致返工,也会导致项目延期。
企业中新产品开发,要使用成熟的技术,产品开发就象搭积木,把成熟的技术模块搭起来。这就是集成产品开发管理体系IPD所提倡的异步开发:提前进行产品和技术规划,技术研发项目先行,产品开发使用成熟的技术模块搭积木。
解决方案:公司要组建产品与技术管理团队进行产品与技术规划,保证技术规划与产品规划方向一致,然后技术研发先行,采用异步开发策略,产品开发使用成熟技术模块。
五、 跨部门协助困难导致研发项目延期
中国许多企业,目前所采取的管理模式为金字塔式管理模式,每个人头顶上只有一个专业职能领导,这个领导决定员工在企业中的前途和命运,因为员工的绩效直接来源于这位领导的绩效评价:奖金、职位升迁、期权股票等都是由这位领导说了算。
在这种金字塔式的企业中,跨部门协助困难,因为员工的眼里面只有职能领导,没有客户概念,这个客户概念包括内部客户和外部客户,因此会导致跨部门协助困难,而面向客户的研发项目是需要跨部门协助的,沟通协助不畅,就会导致项目延期。
解决方案:建立基于重度矩阵式组织管理模式,建立纵向能力建设与横向业务团队运作相结合的管理模式,既能保证跨部门协作顺畅,又能保证专业赋能。这里所说的横向业务团队,就是面向市场/客户的项目团队。
六、 由于缺失规划,临时插入项目多,导致项目延期
产品与技术路标规划也是计划的一种表现形式,在有些企业中,计划性比较差,没有做好资源的管道管理,销售人员在客户现场随时接项目,项目随时进入到公司资源管道,哪个项目急资源就调到哪去,而不是有计划、有序地开展项目。这样,早期的项目计划被一拖再拖,从而导致项目延期。
解决方案:建立项目组合管理办公室,使用SPAN(战略地位分析)组合管理工具制订项目优先级和项目规划路标,明确项目优先级,根据路标规划准备人力资源规划。对于新加入的项目,进行重点决策评审,不能随意加入到公司资源管道中。
七、 绩效管理不配套,研发项目绩效管理缺失导致项目延期
在职能式管理组织中,员工的绩效是由直接领导说了算,所以员工更愿意听直接领导的,虽然在这些企业中也设置了项目经理,明确了项目经理对项目目标实现负责,但项目经理对项目成员没有绩效管理的权利,项目经理只是项目协调人,所以在项目中安排了工作,对员工的约束力并不强,也会导致项目延期。
解决方案:建立基于重度矩阵式的绩效管理模式,回归朴实的管理理念:项目经理责、权、利对等,在公司层面建立研发团队绩效管理模式,赋予项目经理对项目团队成员的绩效管理权力。