天地之间凡有生者,无不力求长久,然而“物竞天择,适者生存”,“适”是“生”的必要条件;“适”指适应环境,环境的变化一刻未曾停止,也不以人的意志为转移,适应环境意味着自我改变,我们称之为“变革”;历史上有成功的变革,商鞅变法,强秦出而六国灭,天下一统,而王安石变法则以失败告终;变革关乎强弱,波及存亡,不可不察!
企业作为现代文明的典型代表,如何变革图强,长治久安呢?以华为变革实践为例,可以从几个方面阐述。
一、变革的认知
变革就是持续优化和改进,是企业永恒的主题;
商业环境的变化是客观的,不以人的意志为转移的,变革就是企业不断自我批判,适应快速变化的商业环境,达到基业长青的目的;
变革是不断改良,逼近合理,而非推倒重来的革命,提倡英国光荣革命式的变革,避免法国大革命式的变革;
变革要先僵化,后优化,再固化。
“僵化”是主张认真学习、深刻理解,避免半罐水自以为是;
“优化”则是在理解和使用的基础上改进;
“固化”是对使用效果好的流程及管理体系的规范化。
在管理变革中,要坚持“七反对”:
坚决反对完美主义,
坚决反对繁琐哲学,
坚决反对盲目创新,
坚决反对没有全局效益提升的局部优化,
坚决反对没有全局观的干部主导变革,
坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,
坚决反对没有充分论证的流程进入实用。
在变革中,非黑即白的观点很容易鼓动人心,不需要非黑即白,需要的是灰度,就是要坚持:
战略与现实的平衡,
扩张与控制的平衡,
技术领先与客户需求优先的平衡,
质量与成本的平衡,
干部责任结果导向与关键行为过程考核的平衡,
宽松的工作环境与严格的监控管理的平衡,
……。
过多强调矛盾对立而忽略矛盾统一,是不利于企业发展的。
因此,在推行变革的过程中,切忌简单、粗暴、激进。
变革的基本原则是:因地制宜,实事求是,实用为目的。
二、变革的组织保障
企业管理咨询的引入,通常是通过变革来实施落地的,变革的实施需要完善的组织保障。
是华为管理变革、流程、IT系统与数据的最高决策组织,由公司轮值董事长主持,成员以各业务部门总裁为主,具体包括:
• 各BG总裁,从BG全球业务视角,对如何通过变革改变业务运作模式、提高业务运作效率提供决策意见;
• 各平台部门总裁,从功能领域视角,对如何支撑业务运作提供决策意见;
• 地区部总裁,从一线业务视角识别公司变革中存在的问题并提出建议,同时负责协同变革项目和方案在一线的落地。
负责从项目管理和变革管理的专业性方面支撑ESC对下的管理和决策。变革项目办公室主任由公司董事担任,办公室成员均为各个领域的变革实际操盘手和流程IT部门的各负责人,具体包括关键领域代表、流程IT代表、变革专家。
变革项目办公室的主要职责是:
• 负责变革项目管理的专业方法,确保变革的成功
• 负责管理变革项目,特别是项目间的关联关系和冲突管理
• 负责公共能力的建设,同时做好不同业务之间的知识和经验共享;
• 组织第三方和受益部门对项目目标是否达成进行评估。
为匹配差异化业务,按照流程域设立了领域3T团队,对领域自身的“功能优秀”负责。领域3T主任默认是该领域的业务一把手,成员主要是领域各业务部门主管、领域架构师及变革代表,领域3T团队的主要职责包括:
• 对本领域的变革目标达成负责,对涉及本领域的变革项目、IT产品进行管理;
• 负责被授权范围内的架构、流程、数据、IT系统等的建设和运营。
三、变革的方法
以项目的方式推进变革,变革项目在通常项目管理基础上,有其特别的变革项目管理框架,就是通常说的“七横八纵”。
“七横”是内容,体现了变革项目管理包含各个层面的内容:
• 业务价值:变革解决方案和项目交付始终围绕业务价值开展
• 业务流程、数据、IT、组织:共同构成变革解决方案
• 项目管理:实现项目工程化統筹管理
• 变革管理:变革中最大的挑战是改变人,需要“变革管理”解决变革中人的问题
“八纵”是流程,涵盖了完整的变革生命周期过程,使得变革可以按照结构化的方式开展:
在业务规划中同步完成管理变革规划,确保变革项目始终对准业务战略和业务价值达成。每个变革项目通过CDP(Charter Develop Process,项目任务书开发流程)完成立项;
起点是项目立项。主要组建项目团队,建立运作机制,进行变革松土,明确变革需求,输出高阶变革方案。变革项目管理也是一种投资管理,项目的启动要看项目关键角色和关键资源是否到位,不到位则不批准立项、不启动预算授予;
变革方案详细设计。变革项目引入了敏捷的思路,变革方案拆分成一个个服务,在满足架构一致的前提下,以迭代的方式推进开发工作的开展;
变革方案覆盖各类场景充分验证,再进行试点,不断完善变革方案,提升IT系统的成熟度;
变革方案开始在企业内进行规模化落地和部署,这一阶段变革阻碍往往最大,需通过“变革管理”让大家逐步接受变革,并愿意使用新的方案;
变革项目在达成既定目标后要按计划关闭项目,但是变革并未结束,变革方案、能力需正式向业务部门移交和平滑过渡,责任也从变革项目移交到承接方案的具体业务部门。
总之,变革也是一种创新,管理的创新,是企业谋求长治久安之道,但创新要在承接传统的基础上创新,所谓“鲜花插在牛粪上”;变革是不断的小改进,逼近合理,苟日新,日日新,又日新,必将显著提升企业核心竞争力,“多产粮食,增加土地肥力”,这也是变革是否有效的基本衡量标准