为什么跨部门协助就那么困难?

发布日期:
2023-04-11

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为什么在企业,项目经理试图组建跨部门资源进行新产品开发总是很困难?

在一个开发电力设备的企业中,老板让研发部王经理负责一款产品改造项目,也就是原来的硬件成本过高,公司在这款产品上获得的利润越来越薄,需要降成本。

王经理由于在华为技术公司做过研发项目经理,也为了急于表现和证明自己的能力,向总经理立即表态,拍胸脯保证说:请老板放心,保证3个月时间完成任务,到达量产目标。

因为王经理是研发部门的领导,立即召集研发人员制订降成本技术方案,进行技术方案评审,开展详细设计,一切都是那么顺利和风平浪静,王经理也感到3个月完成任务没有问题。

然后,为了做第一台实验室样机,他找到采购部经理要采购首台样机的物料,采购经理没有什么好脸色:“我们在忙大生产采购,这一段时间晚上都是9点以后才回家,你这个事情先放放再说。”可这一放就是一两周时间,王经理再着急也没有用,只能多次催采购部经理尽快下单,好听的话说尽。

采购的新物料来了,王经理又开始求生产部加工人员尽快焊接和组装。

首台样机总算做出来了,经过测试部门测试和技术评审委员会认可后,后面又要进行小批量试生产。

王经理找到生产人员,可生产部经理说,生产现场也是在忙订单生产任务,根本没有生产场地和人员来试生产。

原计划3个月完成的降成本项目,现在已经过去4个多月了,又卡在了试生产阶段,没有试产验证,项目又结束不了。王经理不禁一声叹息,又是一而再、再而三地求生产部经理安排试产,完成老板交待的任务……


上述案例只是企业的一个常见情况,员工感觉到在部门内部沟通协助挺顺利,怎么一跨出部门,做事就没有那么顺利了,甚至有员工说,一跨部门沟通就害怕、就头痛,在企业做个事怎么就那么难呀?

困难的根本原因是什么呢?

作者就企业的组织结构形式进行了研究,并且实地考察过上百家中国企业,跨部门沟通协助一般都是比较困难,这是中国企业管理的一个普遍问题。

只有领导出面才能解决,因为各个部门在一起做事,谁也不服气谁,各自有各自的原因和理由。

这是因为我们中国大部分企业目前还是在采用一种组织形式:职能式管理组织结构,或叫金字塔式管理模式,这是导致跨部门沟通协助困难的根本原因。    

职能式组织结构是计划经济时代的产物,有其典型的特点

职能式组织结构典型特点



领导高高在上,员工在下接受命令


职能管理组织是一种正三角组织结构,领导在金字塔顶部,员工在下面接受命令,这种组织结构特别适合在计划经济时代,也适合在大的战争与自然灾害面前,能够集中力量办大事。

但在市场经济条件下,由于外部信息变化快,不再由上级领导独占,而是由了解一线的员工掌握,由于其跨部门协助困难,面向市场或客户反应速度慢,因此不再适合市场经济环境。




员工眼里只有领导,没有客户


一切行动听领导指挥是其主要特点,如果其他部门人员来办事,本部门员工往往会说:这事你得告诉我们领导,领导让我做我就做,领导不让我做,我还有其它事。因为员工眼里只有领导,所以也就没有了客户的概念,也就是说员工只愿意听职能领导的话,不愿意听客户的声音,这个客户包括内部客户和外部客户。

形成了一个现实:员工眼睛盯着领导,屁股对着客户。




做事靠关系,不是靠管理机制和流程


由于部门之间利益不统一,各自为政,互不服气,除非领导亲自出面,一切事情都好办;要么员工由于面子大,跨出部门事情才好办,作者在企业访谈中经常听到类似的说法:我本人虽然不挂任何职务,由于公司创立时我就在了,创业元老,所以到了各个部门办事,都会给个面子,而那个小王刚毕业一年,到哪个部门办事,都是很困难。


管理学家对职能式管理模式特点进行了总结,主要有以下典型问题:

◆ 不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”);

◆ “各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”);

◆ 签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿;

◆ 决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策);

◆ 协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的);

◆ 关注所谓的部门利益,而不是公司或产品的整体表现(在部门中表现好的人不一定对公司或产品好);

◆ ……

在市场经济条件下,特别是互联网时代,市场信息变化快,客户需求个性化,要想对市场信息、客户需求优于竞争对手快速反应,在公司内部只有加强跨部门团队建设,打破部门之间无形的墙。

如何跨部门协助,如何打破部门墙,形成一种正式的面向市场、面向客户“端到端”服务的管理机制?

目前越来越多的企业正在从职能式管理向重度矩阵式管理模式转变。


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