事业部/产品线战略(BU/PL-SP)
区分和边界,各自输出的主要内容是什么?
注:集团战略:CSP,Corporation SP事业部/产品线战略:BU/PL-SP,Business Unit/Producet Line-SP依据BLM模型,战略规划(SP,Strategy Plan)的核心目的,是基于战略愿景和战略目标,解决由业绩差距和机会差距带来的痛点和发展命题!集团/公司战略是事业部的上位战略,因此边界的区分是由集团战略/公司定位来决定。对于集团级的业务痛点,由集团战略来进行规划,事业部接受集团的指导与资源投入的约束,具体包括集团/公司愿景与使命、核心价值观、整体业务组合、各业务领域的定位、上升到集团考虑的部分事业部的核心问题、新领域的进入、公司级平台与变革、公司级关键任务、公司战略专题等。对于集团战略不涉及的问题,由事业部/产品线自行规划。事业部/产品线战略输出包括业务愿景与使命、业务范围和业务组合、业务设计/竞争战略、目标市场与业务策略/计划、关键任务等。其中集团考虑的部分接受集团战略的指导和约束。事业部战略遵从集团战略的指导与约束。下图也明确了集团战略(CSP)与事业部/产品线战略(BU/PL-SP)的关系:
BLM是一个通用的战略方法论,其模块或步骤集团战略和事业部战略都可以全面应用,也可以根据实际需要对部分模块进行加强或裁减。如集团战略的市场洞察侧重于整体的市场规模与格局,自身的资源与能力,及组织规划,而事业部的市场洞察侧重于客户与产品的竞争分析,及产品上市节奏与策略等。
应用BLM相关步骤于集团或公司战略(CSP)、事业部/产品线战略(BU/PL-SP)时,既要考虑这些步骤的逻辑顺序,又要考虑两个层级的上下承接关系,这就需要通过SP流程来实现。汉捷咨询通过长期的战略管理研究与战略咨询实践,认为BLM模型的步骤中缺乏市场细分步骤、目标市场定义、目标市场业务策略的环节,可以应用市场管理(MM)中的STP步骤及方法(即市场细分、目标市场选择、业务定位与业务计划)加以补充,所以总结提出了“基于BLM与MM的SP设计七步法”,如下图所示:在多年咨询实践中,汉捷咨询帮助了众多企业按照“SP设计七步法”的步骤,面向CSP、BU/PL-SP、FSP(功能领域SP)三个层次,制定SP流程(如下图示例):
通过执行SP流程,贯彻BLM模型的步骤,结合MM-STP步骤及方法,就可以输出系统性、实用化的CSP、BU/PL-SP与FSP。
SPAN分析的目的是对未来可能投资的业务对象(包括业务领域、细分市场、客户群、区域市场、产品等)进行战略地位分析,以支撑做出业务选择决策。所以,SPAN在战略规划中,是纳入老业务、新业务一起考虑的,包括尚未存在的构想中的业务,对于构想中的业务,市场规模与竞争力,需要进行预测。
SPAN对备选业务划分了4种类型,对于其中决定投资的业务,再按H123从业务对公司未来贡献、投资策略的角度做节奏安排,以支撑公司未来的生存与发展。两者的关系如下图所示:
瘦狗业务一般选择放弃,如果是待选择业务,则不应该在H123出现,如果是已经经营的业务,也应该退出,在H123中逐渐消失。
H1核心业务一般来自与金牛业务、具备很强竞争力的明星业务,是近期的收入和利润的主要来源。
H2成长业务既可以来自于竞争力较强但需要继续增强以扩大市场份额的明星业务,也可以来自于已决定投资的、能快速增强竞争力的问号业务。
H3新兴业务一般来自已决定投资的、需要培育竞争力的问号业务。