企业制定战略的起点:从不满意感知开始(下)——如何进行差距分析

发布日期:
2022-11-18

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在上篇中,通过顺丰的案例说明:优秀不是终点,仅仅是通向卓越的起点。在这条道路上不断前进的动力,唯有“不满意感知”!在下篇中,我们来分析一下如何做差距分析。

汉捷咨询从近几年的管理实践来看,差距分析最好有三个梯次:

Ø 自己和自己比

Ø 自己和行业领先者比

Ø 自己和标杆企业比

一、自己和自己比

自己和自己比的是实现计划的执行力,通常包括业绩差距、机会差距、能力差距三大类。

 01  业绩差距

实际的经营成果和计划目标之间的差距,这是企业最熟悉的可视化的差距分析方法,常见分析数据表如表1-1:

表1-1  业绩差距分析表


企业制定战略的起点:从不满意感知开始(下)——如何进行差距分析


绝大多数的企业最关注的是营业收入、利润、净资产这三个指标,常常用来观测企业发展情况以及评价管理层的业绩绩效。

明眼人会发现,上图表中的观察指标,并不是一上来就看收入、利润、资产,而是将重点放在前六个指标上。稍微有点财务经验的人员都清楚,对于利润和净资产指标,人为可调整的弹性空间实在是太大了,但营业收入(代表已获得的收入)、材料费用(可计算出企业毛利判断产品附加价值)、库存(变现能力)、订单(企业现在及未来的市场状况)、应收款(资金管理能力)、现金流(企业支付能力)这六个相对刚性的数字,由于它们之间有非常缜密的内部逻辑,很难对某一个数字做假而不在另一个数字上露出破绽。只要控制好这六个关键数字,并不断识别差距有的放矢改进,企业健康发展是有保障的。


 02  机会差距:


机会差距是指企业未来(比如两到三年之后)绩效目标值与当前经营结果之间的差距。

企业发展不可能单单依靠老产品、老客户、老市场,需要与时俱进开发新产品,拓展新市场和新客户。在这种情况下,仅仅依靠原有业务模式的自然增长是不可能达到目的,企业必须寻找新的业务设计。

这类涉及新产品、新客户、新市场、新的经营模式等“新机会”的业务设计,不少企业比较缺失,需要一把手高度关注。汉捷咨询建议企业由一个专职部门,例如战略市场部来统筹机会差距的管理工作。这项工作的结论,常常影响最高领导层下一步的决策和举措。


 03  能力差距:


志大才疏是个人悲哀,有心无力是企业悲戚。很多企业长不大做不强,或者死掉了,并不是看不到机会或者不努力,而是能力欠缺。尤其是高科技企业的稳步发展,不仅需要核心技术,还需要强大的市场营销能力和对人才的有效管理。能力是立身之本。

所谓“企业能力”,通常包括战略选择、业务模式、组织管理、业务流程、管理程序等等。但凡“能力”二字,都没有捷径可言。

一个孩子六七岁送进小学到能拥有一技之长作为立身之本,至少需要十年以上培养。企业的技术研发能力、市场营拓能力、供应链整合能力、人才锻造能力,更需要一代又一代积累和创新。这里面除了时间的积累和沉淀,很重要的是要提高认知。

二、自己和行业领先者比

差距分析的第二个层次,是本企业与行业领先企业的对比分析。这类对比,主要目的避免企业陷入“狂妄自大”境地。一些企业看到自己今年的销售收入增长了10%,利润比过往也有了明显进步,就盲目乐观起来,殊不知龙头企业的销售收入增长了40%。

在与行业领先者进行对比时,通常采用“效率性指标”,比如某产品市场占有率、人均销售收入、客户满意度、新产品平均开发周期、存货周转天数等等。

由于竞争对手的产品与我们所在企业的产品高度相似,因此将目光放在“效率”对比上,更便于企业站在行业角度,清醒地看到企业当下取得的良好业绩,到底是大风刮来的,还是自己的实力。

只有看清本质不被表象迷惑,从容面对:该敏锐抓住风口时,一定要顺势而为。让好风凭借力,送我上轻云;遇到市场整体大环境不佳要过苦日子时,沉下心来“练内功”,“咬得了菜根,咽得下黄连”。

只要一直紧紧对标行业内最优秀的头部企业,保持对行业周期的敏感性,就不会被外部剧烈变化的环境所蒙蔽双眼,具备通时合变的能力,在行业周期变化中活成真正的“人间清醒”,即不狂妄自大,也不妄自菲薄。

三、自己和标杆企业比

与“标杆企业”对比,是差距分析的第三个阶段。华为的研发能力提升,恰恰是历经这个阶段的磨练,站到了全球的第一梯队。

1998年华为启动IPD项目,五年过去了,这套东西是否真正帮助华为提升了组织的整体研发实力?华为急需知道答案。2003年IBM咨询团队对华为的研发体系进行了一次全面体检,使用的工具叫TPM(Transformation Progress Metrics变革过程度量)。

TPM评估表:

企业制定战略的起点:从不满意感知开始(下)——如何进行差距分析

IBM顾问告诉华为,你们得了1.9分,美国一流的科技公司通常在3.5分以上,而满分是5分。

这个分数让华为很多人特不爽,我们努力了几年才这么一点点分数吗?随后IBM顾问讲解这个分数是怎么得来的,为什么这么低,原因是什么,让华为上上下下即汗颜又心悦诚服,任老板立即拍板郑重订下了三年之内TPM要向3.5分努力的总目标,管理部门进一步拆解到各业务单元每季度的阶段性目标。

从2005到2008年的三年间,华为的营收从83亿美元到233亿美元,增长了三倍,且海外业绩占比高达75%。这种质的飞跃,正是TPM从1.9分逐渐提升到3.6分,华为将“产品经营能力”这块短板补了起来,成功跻身全球第一梯队。从1998年引入IPD咨询项目,到2008年大放异彩,华为的产品和研发能力建造之路,走了整整十年。在这个过程中,那些最重要的能力,是一点点补起来的:

Ø 完善IPD业务框架

Ø 完善了重量级跨部门团队

Ø 建立了技术体系和产品路标规划流程

Ø 与质量管理体系融合,建立流程的分层管理模型

Ø  建立了基于组合的投资模型

Ø  建立了SP/BP的经营计划体系

四、差距分析模板

以上汉捷咨询简要介绍了差距分析的三重境界,下面介绍一个模板,可将这三重境界放在一起来进行差距管理。

差距评估表:

企业制定战略的起点:从不满意感知开始(下)——如何进行差距分析

绝大多数企业对KPI体系比较熟悉。KPI在“差距分析”时所带来的价值,更类似于车辆的“仪表盘”,可以对企业整体经营状况是否属于“健康良性”进行监测。

汉捷咨询认为KPI指标一定不能多,选择的标准是“重要和精准”。我们来看各类机动装置,比如汽车,事关驾乘人员的安全,如此重要也就三个表盘,显示五到六个数据,包括车速里程表、转速表、机油压力表、水温表、燃油表、充电表等。指标太多太杂,不仅让驾驶人员分心,也不利于出现异常时快速定位和排查问题。

企业经营过程,一直遵循“吃着碗里的,守着锅里的,望着田里的”这三步曲,要以今天收割到的粮食去滋养未来的种子和幼苗。

KPI指标只能告诉我们今天的收成如何,但无法预告明天和未来。而机会差距分析,恰恰让管理层看到明天的机会和光明,是来自于今天的所思所为:大力引进那些掌握新技术的人才,投资于新技术的研究、新产品的开发、新市场的开拓、新流程建设等等,企业才有未来。机会差距的分析,意义和价值就在于此。高明的管理,是为了顺应未来,让那些不好的事情和可能损失在未来均不要发生。

标杆差距管理,是能力提升最好的方法。这里所说的标杆,通常不限于本行业,而是全球最佳企业。

五、关于差距分析数据收集

汉捷咨询认为企业在进行差距分析时,普遍反映方法论并不难,难的是不知道竞争对手和行业标杆的数据,即参照物数据的获取很困难。对于这个难题,的确没有特别容易简单的办法。这世上只要涉及“能力”二字,都没有速成和简单易学,否则成功不就是轻而易举的了吗?

数据的获得,企业除了要有专职专员持续收集和分析,更需要向第三方机构购买以及与咨询公司合作。只要企业认为这事值得,在自己认准的地方“花钱、花时间、花心血”,日积月累的功效,回头一看,已远远甩掉绝大多数不以为然的企业。

国学大师王国维有个非常著名的人生三重境:一重境,昨夜西风凋碧树,独上高楼望尽天涯路;二重境,衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴。三重境,众里寻她千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处。放在差距分析和能力提升,如此贴切!



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