我们经常讲管理是一项系统工程，但在企业实际的管理建设和改进中，往往又并没有把管理当作一项系统工程来对待，更没有通过持续的管理变革或业务变革（BT，Business Transformation）来打造这一系统工程，尤其是流程管理体系与IT/数字化系统的建设。在这方面，华为的实践和经验值得企业借鉴。

华为管理工程部成立的背景：

1996年初，华为公司发展迅速，人员规模也到达了近3000人，公司的管理滞后问题也日益突出。虽然，华为在管理方面已经做了诸多努力，比如93年成立了管理部，负责对一些管理问题进行研讨，并向高层提出建议，但是、以往的管理基本上是“头痛医头，脚痛医脚”的方式，无法系统性、根本性地解决管理方面面临的问题。

在这种情况下，任总认识到靠过去那种零敲碎打搞管理的方式不行了，企业管理是一项系统工程，所以必须把管理作为一项系统工程来抓。

汉捷咨询董事长胡红卫（原华为高级副总裁）先生1991年加入华为，做研发出身，后面负责筹建中试部，再担任制造中心、综合计划部两个部门的负责人，深感华为的管理需要加强，尤其是部门之间协调起来越来越难。作为公司副总裁和管理者代表，负责推行ISO9000体系的时候，逐步有了一些业务流程的认识，在1995年底受哈默和钱皮《流程再造》（Corporation Reengineering）一书的影响，胡红卫先生结合在华为多年的实践，就打报告向任正非提议华为开展业务流程重组（Business Process Reengineering）工作，很快得到了任总“同意”的批示。在这种背景下，华为成立了管理工程部。

随后胡红卫先生被任命为管理工程部首任总经理兼公司高级副总裁，从1996年起开展推进华为业务流程重整（任总习惯称“业务流程重整”）工作，其实就是开展管理变革工作，通过3年左右的时间打造了华为第一代流程及IT体系。管理工程部后面也更名为流程与IT中心，又进一步与质量运营职能结合，成为流程IT与质量运营部，与人力资源部、财经管理部一道，构成华为集团三大职能管理部门。

管理工程部的定位及职能划分：

管理工程部的使命是系统化地建设华为公司的管理体系，推动公司管理国际化接轨。

管理工程部整合了原公司管理部、ISO9000办公室、信息中心等部门，划分为以下5个部门：

流程优化部

该部门一开始称ISO9000工程部，负责ISO9001体系和流程体系建设。华为是按照流程来构建ISO9000体系的，不像绝大部分企业是按照要素来建ISO9000体系的，这样一开始就为以后的流程建设和优化打下了良好的基础。

随着工作的需要，该部门改为流程优化部，工作重心也转变为业务流程重整（BPR）。为了在全公司范围内进行流程重组，尤其是在营销系统、研发系统开展流程重组。华为特别设立了公司级的业务流程重整领导小组：

顾问：任正非（公司总裁）

组长：胡红卫（公司副总裁、管理工程部总经理）

执行秘书：庄茂军（ISO9000工程部总经理）

副组长：孙亚芳、王诚、杨汉超、周劲、纪平等（各系统主管副总裁）

领导小组下面设立了各系统的流程重整小组，包括研发流程BPR小组、营销流程BPR小组、制造流程BPR小组、服务流程BPR小组、职能管理流程BPR小组。

相信去华为参观过的人士都会对华为的接待流程之严密和高效惊叹不已，但估计想不到华为管理工程部从96年就开始组织设计客户接待流程，并花了十多年时间不断优化和完善，才有今日之成效。

信息系统工程部

负责公司IT系统规划，在全公司范围内实施IT应用系统（如ERP系统、LOTUS OA系统、PDM产品数据管理系统、ASMS辅助销售管理系统、HRMS人力资源管理信息系统、员工卡系统等等），负责公司IT基础架构（如网络、机房等）的建设和维护、负责IT应用系统的维护和优化。

该部门工作量非常大，是管理工程部人员最多的一个部门。

后来，体现该部门突出贡献之一就是华为在坂田基地规模宏大的数据中心和IT支撑的业务监控指挥平台。

预算统计处

负责公司预算的组织工作和公司统计体系的建设。

合理化管理办公室

负责组织公司QCC（品管圈）活动，收集和落实合理化建议。

管理优化报编辑部

负责在公司内部编辑、出版《管理优化报》，负责在内部收集管理文章，并编辑成书，在内部发行。先后编辑的内部书籍包括《炼狱》、《管理案例集》、《变革》等。

管理工程部的发展

管理工程部一贯坚持引进、消化、吸收和发展的工作方针，先后与IBM、KPMG、MECER、埃森哲、CISCO、3COM、OREACL、人大专家组等国内外著名机构合作，系统建设华为公司的管理体系，如IPD（集成产品开发）体系、MM（市场管理）体系（即基于MM的SP/BP战略管理体系）、WCF（World-Class Finance）体系、知识管理体系、《华为基本法》等等。

后来，随着业务重点的调整，管理工程部的部门设置也进行了调整：

• 在公司各大系统设立了流程优化部，如IPD流程优化部、ISC流程优化部，在业务上归管理工程部的流程优化部统一管理；

• 信息系统工程部划分为IT应用管理部和IT系统管理部两个部门；

• 预算统计处随着业务的日益规范，划归到财经管理部的预算计划部；

• 管理优化报编辑部划归到公司总裁办公室；

• 成立项目管理办公室（PMO），负责公司重大管理项目的统筹和管理；

• 随着管理工程部规模的扩大，成立管理工程部干部处，负责部门的人力资源管理建设。

随着华为公司的国际化步伐，管理工程部也必须适应国际化的要求，如建立全球的IT网络和IT平台，不断优化业务流程以适应国际化的需要。目前，管理工程部的员工遍布全球，如在华为欧洲地区部就有大约100名管理工程部的员工紧张忙碌着，支撑着华为在欧洲的业务拓展。

流程IT与质量运营部：

管理工程部的核心职能就是业务流程重组（BR），并进一步构建IT系统来支撑。业务流程重组（BR）实质上是以业务流程为主线的业务变革（BT，Business Transformation）或管理变革，IT系统不仅为了支撑业务流程的运行，而且驱动着业务变革，华为也越来越强调软件包驱动业务变革（PEBT，Package Enable Business Transformation），从组织上，管理工程部也改名为流程及IT中心（简称流程IT中心）。在公司业务流程架构（BPA）上也设立了BT&IT一级流程，所以流程IT中心又被称为BT&IT中心。

随着华为在原来运作管理部的基础上，加强质量运营（Quality Operation）部门和体系建设，在公司层面，流程及IT中心与质量运营职能结合，成立了公司级流程IT与质量运营部，其下属部门初步划分与各部门主管及下属质量运营部、公司财经管理部、公司战略与市场部的运作关系如下图所示：