“华为发展的潜力一定是在管理上,而管理的最重要手段是IT。”——任正非
某公司引入IPD(集成产品开发)模式对研发体系进行优化,由于相应的IT系统建设工作比较滞后,出现了评审过程没有按照规范去严格执行、项目团队没有按照转阶段标准去控制项目进程、项目实际进度难以及时获取等问题,导致IPD流程贯彻情况参差不齐。
汉捷咨询顾问团队在调研中发现,某大型公司执行产品线管理模式,要求产品总监对产品线的商业成功负责。产品总监在了解产品营收、物料消耗等关键信息时,发现各项统计报表存在不一致的问题,原因是该公司基础的产品数据没有打通,大量报表是手工填报:不仅不及时,还存在口径不一致、相互矛盾的情况,这给产品总监的工作带来了极大困扰。
汉捷咨询了解到,某公司购买了业界先进的PLM系统,其中包含计算机辅助工艺规划模块(CAPP),也实现了PLM与3D模型系统的集成。但是产品数据管理的基础规则不合理,甚至工艺工程师与研发工程师的BOM都没有打通,做成了“两张皮”,制约了业务多样性、多元化发展。
当前数字化转型的概念很热,实施的项目也很多,但是实施过程中经常遇到上述问题,上了系统后也没有达到预期效果。汉捷咨询认为其中很重要的原因就是业务流程、IT系统、产品数据并没有同步考虑。华为在早期的发展过程中也遇到过类似问题,我们可以从其建设过程中获得启发。
华为轮值董事长徐直军在《业务、流程、IT、质量、运营的关系》中指出“在IT中跑的是固化的流程,本质上跑的是业务。没有IT支撑的流程容易成为一堆纸,难以执行。”由此可知,没有IT支撑的业务是运行在非常脆弱的基础上的,难以迎击市场的风险,进而影响公司发展趋势和收益稳定性。
曾经,美国的太平洋铁路为淘金热中的冒险家提供了一条方便、快捷而又不必冒着生命危险的西进通路。公司建设端到端的业务流程就像美国建设一条贯通东西的交通运输线路,是将散乱运行的业务流归拢到最佳的运行轨迹上,以帮助公司高效运营。但缺乏维护的铁路并不能永远保证业务运行效率,建设IT支撑系统就是将业务运行路线固化升级,让老旧的铁路变成高铁。
管理学家和业内人士在研究华为从1998年开始的一系列变革时,更多关注战略选择、流程、组织和运作机制等。这些当然是华为发起变革并走向成功的重要因素,但 “业务数字化(Digital Inside)”的价值在相当长的时期内被忽略了。事实上,就像《华为数字化转型》指出的,“华为管理变革背后都是典型的数字化转型工程”。
在IPD变革将华为“产品研发周期缩短一半,故障率降低95%”的背后是产品数据管理平台(PDM)在支撑;在集成供应链服务(ISC)变革将华为“供应链效率提升35%,及时齐套到货率从20%提升到85%”的背后是全球供应链(GSC)在支撑。
这些平台都是在流程建设驱动下进行的数字化转型,这些平台的建立既是最艰难的工作、又是最见成效的阶段,是华为数字化转型工作的基础。这些平台支撑了IPD、LTC等主干流程,在华为的业务流程中,多个业务领域、业务环节都基于IT系统运作,为华为能够精细管理庞杂产品、复杂项目提供了基础条件。
没有IT系统支撑的流程建设,就像在泥泞道路上开跑车,既跑不起来,也会反过来损害流程本身。很多对IPD的质疑声都是由此而来。实际上,华为的IPD流程体系涵盖了产品规划、产品开发与测试验证、技术规划与开发、需求管理与跟踪等环节,这些工作都有IT系统进行支撑。
在这些IT系统中,每个流程活动的输入、输出都是产品数据。华为首批蓝血十杰胡朝华指出“当企业建立了业务流程,就要梳理清楚产品数据。只有有效管理产品数据,流程才能顺畅运作”,企业业务才能高效推进。徐直军则认为“(产品)数据管理在流程与IT中处于最核心的位置,因此需要对数据给以足够的重视。”
华为是做通信设备的企业,根据通信设备质量标准,问题概率低于0.001%是常见的质量要求。为了达到这样的质量要求,华为将产品的需求都放在IT系统中收集、分析、分配,层层分解;在IT系统中管理测试方案、测试用例、问题单、变更单,产品验证层层卷积;以IT系统保证需求闭环、缺陷闭环。这些都是依靠对产品数据的内容、格式、存放位置等的严格管理来保证过程质量。华为管理的核心理念之一就是通过保证可以管理的过程质量,来保证产品的最终质量。
也就是说,严格管理的产品数据信息是华为进行产品质量管理的基础。而符合客户需求的高质量的产品才是华为不断抢占市场,高速发展的根本所在。
汉捷咨询认为在数字化的企业中,产品数据也是成本管理、网络安全和合规运营的基础。
华为有个实行了多年的KPI,是要求外购元器件每年降低成本若干个百分点。通常,这是通过采购部门对供应商进行压价来实现的。但是供应商也有承受极限,单纯压价并不是可持续的解决方案。2009年,华为通过梳理产品数据,将所有产品的外购件进行归一整合:即将规格相近的元器件合并成一个Part,然后将整合方案下发给相关硬件工程师进行测试验证,最后更改PCBA的BOM。这样集中了分散的采购量,提升了与供应商议价的空间,实现了双赢。这次对产品数据的归一化,当年就产生了降低成本15亿元的成果。
横向比较,华为在产品数据管理方面做的工作,在国内的企业中处于领先位置。但徐直军对此并没有表示满意,而是提出了更高要求。
他指出:“在流程、IT、质量与运营工作中,(产品)数据是非常关键的,但是公司当前并没有给以足够的重视。”
“IPD的经验与教训告诉我们,对业务流中信息的梳理是流程定义的前提,是IT应用架构定义的基础,也是IT系统开发的前提,主流程集成贯通,本质上是(产品)数据的集成贯通。”
“理想的境界就是每个作业环节匹配其独特价值输出下游需要的刚刚好的信息,不冗余,不缺失,满足该作业环节的质量要求。”
某企业在五年前决定学习华为的产品数据管理,启动了对企业物料分类的全面梳理。考虑到企业规模和财力,并没有采购昂贵的进口PDM系统,而是采用了适合自身的IT解决方案。在将企业原有的近200个分类4万多个Part按照新规则改造后,解决了多年来Part编码无序增长,一物多码等突出问题。对产品数据管理的这一“低成本”改进,在器件选型、规范管理、成本控制等多方面助力企业运营,提升了企业的竞争力。
因此,汉捷咨询认为企业进行IPD管理变革时,需要结合企业自身业务特点,以业务发展目标为核心,开展研发体系的构建和优化,并且同步考虑IT系统建设和产品数据梳理。