我国每年有大量企业诞生，2024年日均新设企业达2.4万户，这背后是无数创业者对梦想的追逐。然而，与之形成鲜明对比的是，我国企业的平均寿命仅为3.7年，其中中小型企业的寿命更是缩短至2.5年，即大多数中小企业在成立两年多后，就可能面临被市场淘汰的命运。尽管缺乏权威机构对近年企业失败原因的系统性统计，但“经营问题”早已被公认为企业走向衰败的核心结症。许多企业在成立初期凭借一腔热情“蒙眼狂奔”，却因战略定位模糊、缺乏核心竞争力，难以在激烈的市场竞争中持续立足，最终或因资金链断裂、融资失败陷入绝境，或因商业模式不成立、运营效率低下而被迫退出市场。这些，常让人唏嘘不已。

在此背景下，企业内部管理的重要性愈显突出，而复盘作为企业优化管理、规避风险的核心手段，已逐渐成为多数企业的常规操作。前程无忧2023年末发布的《职场人“年终总结”调研》显示，85.7% 的受访职场人表示其所在企业有年终总结的要求，这一比例足以说明复盘已成为企业梳理过往、规划未来的重要手段。但这一现象背后，却隐藏着一个值得企业深思的问题：为什么大多数企业每年都会按时开展总结复盘工作，经营失败的案例却依然层出不穷？是企业在复盘过程中未能精准发现自身存在的问题，还是即便找到了问题根源，也因缺乏有效的解决路径和落地机制，最终只能任由问题存在？

上述报告的进一步数据，为我们揭开了这一问题的答案：仅40%的受访者表示企业对年终总结的要求明确且严格，45.7%的受访者表示企业对年终总结的要求一般，另有14%的受访者表示，其所在企业根本没有明确的年终总结要求。这组数据清晰地反映出，当前许多企业的复盘工作存在严重的“形式化”问题。具体来看，这种形式化主要表现在三个方面：

Ø  一是“避重就轻”，总结会上多是评功摆好、歌颂成绩，回避经营管理中存在的问题；

Ø  二是“浮于表面”，即便在复盘过程中触及问题，也只是停留在“发现问题”的层面，没有深入挖掘问题背后的根本原因；

Ø  三是“有始无终”，即便能够提出针对性的解决方案，也缺乏完善的跟踪、监督与闭环管理机制，导致问题年年提、年年改、年年存。

企业在其固有的运营模式中越走越偏，直至走向失败。企业面对这种“蒙眼狂奔”的困境，如何才能扭转这种无效管理的局面，让自己实现可持续成长？汉捷认为华为的DSTE（Develop Strategy To Execution）战略管理体系，为所有深陷这一管理困境的企业提供了一条经过实践验证的可行路径，能够帮助企业实现“有章可循”的高质量成长。

华为在2011年启动了DSTE改革，将其定位为董事会层级的核心流程，用于衔接年度业务计划与战略规划，确保各业务单元与公司的整体战略协调一致，以达成从战略到执行的全面闭环。

DSTE的应用成效，从财务视角来看，华为的营收从2011年的约2,039亿元持续增长至2020年的8,914亿元。即便在2021年，营收受制裁影响下滑至6,368亿元，也能凭借战略调整稳住基本业务，并于2024年重回8000亿元台阶，创历史第二高。

从内部运营视角来看，DSTE体系的价值更加凸显。华为连续十多年实现400多个业务单元100%达成战略目标。其持续稳定的成功，早已超出了个别优秀团队或核心个人的能力范畴，根本原因在于DSTE体系为各业务单元提供了统一、系统、可落地的战略管理支撑。 

DSTE体系为何能支撑业务单元持续成功？汉捷认为关键在于其三大关键特质：

1.         一致性：将企业所有的活动、流程、组织、人才和文化统一于战略，实现“力出一孔”；

2.         闭环性：通过经营分析会、年度重点工作会、KPI与绩效管理等一系列举措，对战略执行结果进行及时反馈与调整，实现执行闭环；通过每年滚动刷新战略，依据外部市场变化和内部能力提升情况对战略和战略路径进行修正，实现战略闭环；

3.         流程化：将高深复杂的战略管理工作，转化为明确的、可操作、可复制的流程，依靠清晰的角色、活动、任务、工具和模板，摆脱对个人经验的依赖，实现战略管理的标准化和例行化。 

在企业的实际运营中，这三大特质具体如何发挥效用，帮助企业实现从“蒙眼狂奔”到“有章可循”的转变？

【一致性】

首先，在DSTE体系内，整个企业战略被划分为三个清晰的层级：公司战略、业务战略和功能战略，三个层级相互支撑、上下对齐，构成完整的战略体系。其中，

Ø  公司战略是企业的总体战略，是企业未来发展的整体框架蓝图，他指明了企业未来发展的大方向、业务组合、资源配置和公司层级的关键战略举措；

Ø  业务战略扎根公司选定的赛道，是业务发展的清晰蓝图，他按照公司的战略要求，结合业务特点，制定本业务的发展目标、市场组合、产品路线和市场计划等，并形成业务层级的关键战略举措；

Ø  功能战略由各功能部门（如人力资源、财务、研发、市场等）制定，通过对公司战略和业务战略的解读和澄清，梳理出本专业领域支撑公司、业务战略达成的能力与资源要求，从而制定本领域的战略目标与成长路径，确保自身的工作能够精准支撑业务战略和公司战略的实现。

通过这种战略层级的划分，无论是业务战略，还是功能战略，最终都向上指向到公司战略，有效避免了“各部门各自为政”“业务与战略脱节”的问题，实现全公司战略的一致性。

其次，DSTE体系引入BLM模型开展战略规划。在战略设计阶段，企业根据自身的战略意图、外部的市场洞察和上一年度的差距分析，迭代创新焦点，并落入相应的业务设计和业务策略与计划中；在执行设计阶段，企业围绕战略设计的成果，更新、调整或新增关键任务，并配套优化或调整相应的组织机构、人才配置和文化氛围，实现执行要素与战略的一致性； 

第三，DSTE体系引入BEM模型解码战略，导出下年度的CTQ、备选行动和重点工作，与年度KPI一同分解到各个业务单元与功能部门，并作为组织的年度绩效评估核心内容；组织再将本组织的KPI和重点工作分解分配到部门中的每一位个人，形成“公司战略-组织绩效-个人绩效”的逐层传导机制。在这种方式下，企业将战略、组织和绩效等管理要素有效统一，实现战略落地的一致性，有效防止传统管理中战略、组织和绩效“各自为政”的现象。

 【闭环性】

“三分战略，七分执行”，战略的价值和有效性只有通过执行才能显现并被评估。DSTE体系通过执行闭环和战略闭环两个层面，共同确保战略的有效性和可持续性。两个层面相互衔接、缺一不可。

首先是执行闭环。企业通过一套例行管理机制，通过月度经营分析会、重点工作管理会议、战略审视会等一系列会议，持续跟踪经营成果与重点工作的执行效果，及时发现问题和采取针对性调整措施，保证战略的执行落地和战略的方向准确。同时在DSTE体系内，组织和个人的绩效都与战略执行结果深度绑定关联，这保证了整个战略闭环拥有核心驱动力，避免了纸上谈兵。

其次是战略闭环。DSTE并不是一个单次性流程，而是一套与企业业务深度融合的“例行化运作”机制。DSTE建立了明确的“战略管理日历”，公司上下每年例行开展战略规划，而非“临时任务”。战略闭环从战略复盘开始，将上年度的经营管理指标结果作为输入，与年初确定的目标值对比，找到关键差距；通过分析关键差距，识别差距类型（业绩差距和机会差距）并找到根因，由此对在执行设计环节或战略设计环节存在的不足进行改进， 并落入到下一年度的工作中进行落地，形成战略设计的闭环。

整个闭环机制持续指引企业在最需要改进的方向上开展优化工作，不断提升企业的组织能力和管理团队的认知水平，从而在激烈的市场竞争中始终保持优势。 

【流程化】

DSTE体系将BLM、MM和BEM三大方法论，深度融合成一个完整的、可操作的战略管理流程模型，通过明确定义流程角色、流程阶段/活动、每项活动的任务、工具和模板，使整个战略管理活动更加体系化、标准化，从复杂变简洁，从抽象变具体，从依赖个人经验转变成依托组织的能力。

整套流程模型包含三大核心流程，三大流程相互衔接、闭环运转，构成了DSTE体系的流程主干，支撑着战略管理工作的有序推进。

SP流程：制定公司/业务/功能领域的中长期战略规划（SP），明确公司未来3~5年的战略发展方向和战略路径；

BP流程：导入中长期战略规划（SP），根据销售预测结果和企业当前状况，制定下一年度的业务目标和计划，并形成相应的组织绩效；

战略执行运营管理流程：对年度业务计划在日常运营活动中的有效执行进行跟踪、监督和管理，及时响应外部环境的变化与内部执行的差距，确保战略被有效执行。 

DSTE体系的流程化并非“僵化不变”，而是“主干统一、细节定制”，即流程的主干（流程阶段、大活动）保持基本一致，确保战略管理的系统性和规范性；而流程的细枝末梢（小活动、活动任务、工具和模板）基于企业的行业特点、规模大小、发展阶段等实际情况进行定制，使流程更加贴合企业实际，具备更强的落地执行性。这种“标准化+定制化”的流程设计，大幅降低了企业的战略管理门槛，无论企业规模大小，都能够依托DSTE体系的流程框架，快速构建起一套既匹配自身特点，又能够在当前条件下被有效执行的战略管理体系，帮助企业逐步提升战略管理能力，加速企业的成长。 

回望华为的成长历程，DSTE体系已历经十多年，数百个业务单元的实践、迭代和优化，已进化得非常成熟和完善，成为了华为核心竞争力的重要组成部分。

华为的实践已经证明，DSTE体系能够帮助企业打破“经营失序”的困境，实现“有章可循”的成长。企业借鉴DSTE体系的核心逻辑和实践经验，构建出适合自己的战略管理体系，将一致性、闭环性、流程化的理念融入企业管理的每个环节，让企业踏上一条摆脱“蒙眼狂奔”的无序状态，走上“有章可循”的高质量成长之路。