一、案例简述
本项目是由客户的集团总部提出并主导，集团在下辖的产业公司中选出当下最需要、同时最适合开展战略规划的子公司作为集团首个战略变革试点单位，开展战略规划（SP）咨询项目。集团在该项目的基础上，把获取得到的战略规格成功经验向其他产业公司推广。
汉捷咨询历时4个月（2025年6~ 9月），采取“培训-联合共创”的模式，与子公司的领导层和一级部门领导共同完成了本次战略规划咨询项目的交付。本期项目获得客户高度认可，在此基础上子公司随后开展了年度经营计划（BP）的咨询项目。
二、项目背景
客户所属集团创建于上世纪90年代，当前已发展成为覆盖五大不同行业领域的多元化制造集团。截至2024年底，集团员工超6000 人，总资产超过百亿元，近8年的年均复合增长率超过15%，正在向百亿的营收目标迈进。
试点子公司是集团在某个行业领域的核心企业，当前正面临行业结构性调整的关键发展期；同时该子公司的领导班子刚完成选举换届，对企业未来的发展充满憧憬。因此集团选择该子公司作为战略管理变革的首个试点单位。集团的核心诉求是解决企业战略无法落地、未形成有效闭环的问题，期望在外部咨询机构的帮助下快速构建起企业系统化的战略管理能力。
三、试点子公司在战略管理上的核心问题
子公司当前的战略管理处于起步阶段，完整的战略管理体系尚未建立，在组织、流程、数据 / IT三大维度，共有28个具体的问题点，具体包括：
◆ 组织层面：未建立跨部门战略规划团队，部门协同不足；员工战略认知与执行能力薄弱，缺乏专业培训。
◆ 流程层面：战略复盘、差距分析、业务组合设计、战略解码等环节缺失；集团与子公司情报未共享，战略在“上下对齐”“左右拉通”上存在不足；无标准化战略规划流程。
◆ 数据 / IT 层面：市场洞察不完整、深度不足，缺乏机会与风险识别；战略输出缺少执行路径、资源分析；无统一交付件模板，数据逻辑不连贯。
因此整个咨询项目从流程、组织、数据三个维度进行系统性提升。
四、咨询解决方案与实施
汉捷咨询采用“集团培训·统一认知 + 子公司咨询·试点落地”的两阶段方案。
阶段一：DSTE 实战研讨培训（集团层面）
参训人员：集团及各子公司高层、部门主管
参训时长：2天
参训成果：参训人员掌握了BLM/MM/BEM方法论、DSTE 端到端流程及SP/BP活动模板，演练了战略地图、重点工作任务书等实战活动。
参训效果：实现了全集团的“四个统一”
◆ 体系认知统一
◆ 价值认同统一
◆ 战略改进方向统一
◆ 战略改进节奏统一
阶段二：子公司 SP 咨询项目（试点落地）
实施模式：
◆ 集团战略管理部全程参与 + 子公司高层管理团队与一级部门长全员投入
◆ 确立M1/M2/M3 三大决策评审点，集团参与评审
实施内容：
◆ 战略导入赋能
◆ SP流程搭建
◆ 战略管理机制优化
◆ 战略解码与 KPI 体系构建
◆ 业务设计与举措制定。
交付输出
◆ 战略规划输出：公司战略 1 篇、业务战略 3 篇、功能战略 13 篇、评审汇报材料 3 篇，合计 20 篇成果。
◆ 体系建设输出：组织设计、流程说明、活动模板、培训引导材料等 26 篇体系资料。
项目效果与评价
◆ 战略管理机制优化：设立跨部门战略管理团队（SMT），常设 SMT 主任专职负责，战略工作系统化、规范化、常态化。
◆ 战略规划质量提升：建立 “公司- 业务- 功能领域” 三层战略体系，规划完整性、共识度、清晰度显著提升；EMT 成员与部门经理战略方向高度统一。
◆ 战略落地能力增强：引入 BEM 执行模型，构建 CSF-KPI 体系，明确未来三年实施路径；SP 项目结束后立即启动 BP 项目，实现战略到经营计划的无缝衔接。
◆ 集团认可：项目三大评审点一次通过，获得集团董事长高度认可，成果成为后续战略规划标准参考。
五、项目不足与下一步建议
◆ 市场洞察输入不足：建立例行化市场洞察机制，推动多部门参与信息收集，定期分析分发外部情报。
◆ 方法论理解应用不足：通过持续实践与顾问辅导，深化战略工具与方法的落地应用。
◆ 缺乏 IT 系统支撑：迭代优化战略规划流程，引入 IT 数字化平台固化战略管理活动。
六、项目总结
本项目以集团下属子公司为试点，通过 DSTE 体系导入与 SP 实战咨询，成功解决了集团战略落地难、闭环缺失的核心痛点，构建了标准化战略管理体系与专业化团队能力，为集团的战略管理变革在全集团推广奠定了坚实基础，实现了从 “战略规划” 到 “战略执行” 的有效闭环。