美的集团咨询案例

发布日期:
2019-09-12

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一、项目背景


通过多年的快速发展和壮大,美的已成为国内领先的白色家电企业集团。06年初,集团提出了五个提升的战略指导思想,科技创新能力排在第一位,并提出了精品化战略构想。精品化战略的实现,除了在产品外观形象、人性化设计、功能适用性等工业设计和产品开发方面的能力提升外,还必须加强消费者日常生活研究、关键技术研究和交叉学科整合技术研究,提升技术研究能力,如:智能和网络控制技术、风动和水流降噪技术、可靠性技术等。显然,提升技术研究能力是美的战略转型的必然要求。


技术引进无疑对美的过去获取关键技术起到了巨大作用,未来仍然是一种重要手段。但在未来发展的过程中,美的需要的关键技术往往是世界一流的先进技术,这些技术通过购买获得的难度将越来越大,即使能购买到部分关键技术,也是不彻底或者不是最先进的。国内外大量的事例以及美的自身的经历都验证了这一点,如压缩机核心技术、直流变频技术、洗碗机核心技术等。所以,美的必须持续加强技术研究的投入,建立起强大的自主研究能力,在引进技术的基础上消化、吸收并进一步自主创新,才能真正实现集团的战略发展目标。 


二、核心问题


美的集团研究院咨询项目于2007年6月启动,汉捷顾问组和美的集团科技管理部共同组成了研究项目小组,就建设美的中央研究院的必要性、可行性进行了分析,并设计了集团研究院的组织结构,运行模式和运行机制。


1、集团的部分下属事业部(如制冷事业部)已经设立了研究院,集团是否设立中央研究院?如何设立中央研究院的定位是什么?与下属事业部研究院的关系如何处理?


2、国内个别企业曾设立了中央研究院,但基本上不成功,不成功的原因是什么?美的如何吸取教训?


3、集团及下属事业部开始开展了技术战略及规划工作,但前瞻性和有效性均不足,无法有效指导技术研发工作。


4、中央研究院/下属分院的运行要解决三个关键问题:考核机制问题、如何得到各事业部的支持、经费来源及管理问题。


5、集团研究院组织架构如何设置?


6、集团层面是否建立实体研究院?还是只建立管理机构而将实体研究院设在事业部层面?


7、如果集团层面建立实体研究院,那么事业部层面是否建立研究院?二者如何定位?如何避免二者的职能重叠、重复研究、资源分配等问题?


8、如果集团层面只建立管理机构而将实体研究院设在事业部层面,那么如果确保在集团层面的技术共享和前沿技术突破等问题? 


三、项目效果


1.  形成了中央研究院、下属分院的二级技术研发体系


集团中央研究院从无到有,正式组建,半年后进入正常运行轨道。中央研究院和下属分院组织结构经过磨合,运行越来越顺畅。


2.  制定了前瞻性的、清晰的技术战略及规划


对产品的技术要素进行了系统的梳理,基于未来的市场和产品发展,制定了前瞻性的、清晰的路标规划,技术战略及规划开始有系统性流程的指导,而不是象过去只是零散的工作。


3.  建立了关键的研究院管理机制


建立了研究院考核机制、激励机制、投入及管理机制,为研究院的发展提供了坚实的保障。


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