老板电器咨询案例

发布日期:
2019-09-12

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一、项目背景


老板厨房电器成立于1979年,是老板集团的核心企业。以生产吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉等厨房电器系列产品为主。


自创建以来,老板厨房电器坚持围绕以质量为中心的经营战略,力求建立完善的产品质量管理体系。正因如此,老板产品荣膺“中国名牌”、“国家免检”产品称号,并被评为国内首批“AAAA级标准化良好行为”试点企业,更于2004、2005年连续两年荣登“中国500最具价值品牌”,并荣膺“2006年亚洲品牌500强”,品牌价值位列国内厨房电器行业第一位。


自2000年伊始,老板厨房电器堪称行业增长速度最高、发展最快的企业之一。而主导产品吸油烟机,市场占有率更是连续五年高居全国行业首位。


老板厨房电器坚持“领先、品质、人本”的核心价值,立足厨房电器行业,从厨房电器出发,凭借领先的科技和优秀的品质,现已成为行业标准的倡导者、先行者、领先者。


为了更好服务于消费者,提高老板家电的核心竞争力。2006年,老板集团将分散于各个事业部的研发资源进行整合,并聘请汉捷公司为其新研发体系构建的咨询合作伙伴。 


二、核心问题


汉捷咨询通过7个月的时间,在调研的基础上,设计了符合老板家电需要的先进、系统、规范的研发体系,完善了人力资源管理体系,包括产品规划、产品开发流程、研发组织结构、研发项目管理与团队运作机制、研发绩效体系、研发薪酬体系等方面内容,并指导老板家电落实。


1、缺少长期产品线规划。短期规划基本由领导决定,没有跨部门进行综合评审,也没有规范的评审要素和制度,就产品做产品,没有充分从渠道、消费者角度考虑。给客户带来的内涵和附加价值不够。


2、技术开发的前瞻性不够,技术开发和产品开发没有分离,在产品开发过程中解决技术问题导致产品开发周期不可控。 


3、资源线和产品开发团队之间的职能没有明确定义和分工,资源部门经理时间较多被占用在项目中,很少有精力考虑本专业领域内的技术管理与资源规划。技术研究部没有有效运作,试验(中试)环节薄弱。


4、项目前期缺少跨部门评审,也没有书面的概念/计划评审要素和制度,主要还是领导说了算。设计产品没有从多方面考虑。 


5、可维修性、可生产型等可服务需求没有正式整理,并运用到产品的开发需求中,相关部门也没直接参与到开发活动中。常常因为外观定型、物料选型、工艺样机验证等延误进度,没有产品上市的成熟标准,市场推广常常准备不足。


6、技术评审和决策评审没有分开,阶段评审缺乏相应的流程支持。在产品开发流程中没有定义明确的技术和决策评审点,没有明确评审对象、评审要素、操作要求,缺乏技术专家团队及其运作规范,目前对于技术评审基本上是对外观、结构、工艺方面等进行评审,没有对采购、服务、生产等方面进行评审。评审后的问题没有明确责任人进行跟踪。


7、缺乏正确的绩效管理理念,认为绩效管理就是绩效考核,没有可衡量性、操作性较强的绩效考核指标。绩效考核没有带来应有的压力点与激励点,主管没有对员工进行适时的绩效改进辅导。


8、缺乏明确的薪酬管理指导思想,薪酬标准不明确。薪酬与岗位价值、绩效结果没有紧密的联系。薪酬管理流程和制度缺失或不规范,薪酬内部公平性,外部公平性均存在严重问题。 


三、项目效果


1.  产品开发速度加快,更快抓住市场机会和市场热点


最近1年通过IPD流程的运作,通过产品开发流程中的决策评审及时终止2个项目,最后上市的产品均取得成功,抓住了市场机会和市场热点。


试产周期大幅缩短45%,产品开发周期缩短30%,加快了产品上市速度,加快了客户响应速度。


2.  产品规划和研发能力得到持续提升


通过市场管理和产品规划流程的建立,使公司产品研发和市场需求联系更加紧密


通过将原来分散于各个事业部的研发人员进行整合,加强了资源共享和公司竞争力


通过研究、培训、研讨,研发人员对客户需求的认识、对可靠性及其他问题的预防能力都明显提升,设计时考虑更全面。


3.  明显改善公司长期以来依赖个别技术能手的状况


通过规范的流程体系,新人成长速度明显加快。研发变革前,新员工成长缓慢。新的体制下,规范的流程降低了对员工能力的要求。并且新的激励机制促进了有经验的研发人员培养新人,使新人成长速度明显加快。


当出现员工流动时工作交接更加顺利。过去,人员的流失,尤其是研发骨干人员的流失会给研发工作造成很大的影响;在新的体系下,因为加强了经验教训和技术积累,人员流动对研发工作的影响大大降低。


4.  通过研发绩效和薪酬体系的优化改善,改变了研发人员奖金发放依靠高层拍脑袋的状况。



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