一、项目背景

老板厨房电器成立于1979年，是老板集团的核心企业。以生产吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉等厨房电器系列产品为主。

自创建以来，老板厨房电器坚持围绕以质量为中心的经营战略，力求建立完善的产品质量管理体系。正因如此，老板产品荣膺“中国名牌”、“国家免检”产品称号，并被评为国内首批“AAAA级标准化良好行为”试点企业，更于2004、2005年连续两年荣登“中国500最具价值品牌”，并荣膺“2006年亚洲品牌500强”，品牌价值位列国内厨房电器行业第一位。

自2000年伊始，老板厨房电器堪称行业增长速度最高、发展最快的企业之一。而主导产品吸油烟机，市场占有率更是连续五年高居全国行业首位。

老板厨房电器坚持“领先、品质、人本”的核心价值，立足厨房电器行业，从厨房电器出发，凭借领先的科技和优秀的品质，现已成为行业标准的倡导者、先行者、领先者。

为了更好服务于消费者，提高老板家电的核心竞争力。2006年，老板集团将分散于各个事业部的研发资源进行整合，并聘请汉捷公司为其新研发体系构建的咨询合作伙伴。 

二、核心问题

汉捷咨询通过7个月的时间，在调研的基础上，设计了符合老板家电需要的先进、系统、规范的研发体系，完善了人力资源管理体系，包括产品规划、产品开发流程、研发组织结构、研发项目管理与团队运作机制、研发绩效体系、研发薪酬体系等方面内容，并指导老板家电落实。

1、缺少长期产品线规划。短期规划基本由领导决定，没有跨部门进行综合评审，也没有规范的评审要素和制度，就产品做产品，没有充分从渠道、消费者角度考虑。给客户带来的内涵和附加价值不够。

2、技术开发的前瞻性不够，技术开发和产品开发没有分离，在产品开发过程中解决技术问题导致产品开发周期不可控。 

3、资源线和产品开发团队之间的职能没有明确定义和分工，资源部门经理时间较多被占用在项目中，很少有精力考虑本专业领域内的技术管理与资源规划。技术研究部没有有效运作，试验（中试）环节薄弱。

4、项目前期缺少跨部门评审，也没有书面的概念/计划评审要素和制度，主要还是领导说了算。设计产品没有从多方面考虑。 

5、可维修性、可生产型等可服务需求没有正式整理，并运用到产品的开发需求中，相关部门也没直接参与到开发活动中。常常因为外观定型、物料选型、工艺样机验证等延误进度，没有产品上市的成熟标准，市场推广常常准备不足。

6、技术评审和决策评审没有分开，阶段评审缺乏相应的流程支持。在产品开发流程中没有定义明确的技术和决策评审点，没有明确评审对象、评审要素、操作要求，缺乏技术专家团队及其运作规范，目前对于技术评审基本上是对外观、结构、工艺方面等进行评审，没有对采购、服务、生产等方面进行评审。评审后的问题没有明确责任人进行跟踪。

7、缺乏正确的绩效管理理念，认为绩效管理就是绩效考核，没有可衡量性、操作性较强的绩效考核指标。绩效考核没有带来应有的压力点与激励点，主管没有对员工进行适时的绩效改进辅导。

8、缺乏明确的薪酬管理指导思想，薪酬标准不明确。薪酬与岗位价值、绩效结果没有紧密的联系。薪酬管理流程和制度缺失或不规范，薪酬内部公平性，外部公平性均存在严重问题。 

三、项目效果

1.  产品开发速度加快，更快抓住市场机会和市场热点

最近1年通过IPD流程的运作，通过产品开发流程中的决策评审及时终止2个项目，最后上市的产品均取得成功，抓住了市场机会和市场热点。

试产周期大幅缩短45%，产品开发周期缩短30%，加快了产品上市速度，加快了客户响应速度。

2.  产品规划和研发能力得到持续提升

通过市场管理和产品规划流程的建立，使公司产品研发和市场需求联系更加紧密

通过将原来分散于各个事业部的研发人员进行整合，加强了资源共享和公司竞争力

通过研究、培训、研讨，研发人员对客户需求的认识、对可靠性及其他问题的预防能力都明显提升，设计时考虑更全面。

3.  明显改善公司长期以来依赖个别技术能手的状况

通过规范的流程体系，新人成长速度明显加快。研发变革前，新员工成长缓慢。新的体制下，规范的流程降低了对员工能力的要求。并且新的激励机制促进了有经验的研发人员培养新人，使新人成长速度明显加快。

当出现员工流动时工作交接更加顺利。过去，人员的流失，尤其是研发骨干人员的流失会给研发工作造成很大的影响；在新的体系下，因为加强了经验教训和技术积累，人员流动对研发工作的影响大大降低。

4.  通过研发绩效和薪酬体系的优化改善，改变了研发人员奖金发放依靠高层拍脑袋的状况。