一、 项目背景
许继电气股份有限公司是国家520家重点企业和国家重大技术装备国产化基地之一,经过多年的努力,从生产常规电力设备的制造厂发展成为中国电力装备行业配套能力最强的大型高科技电力IT企业,也是国内唯一同时具有一、二次技术和产品的企业。
公司在电力设备行业经营多年,拥有较多高级技术人才,部分产品在相关领域代表着国内最高的水平。公司的产品从保护继电器到成套电力系统自动化和微机保护装置,从电力二次设备到一次设备,从自动化装备到电力系统管理、分析、应用软件,覆盖了电力系统发电、输变电、配电和用电的各个环节,是中国电力装备行业中配套能力最强的专业生产企业。
但是,随着公司进一步的发展,存在于公司产品研发体系中的问题越来越凸现出来,并且成为公司进一步发展的瓶颈。为了保证公司今后发展的需要,打破瓶颈,许继电气将公司产品研发体系的改造提上了日程。
二、 研发管理现状和问题诊断
2001年10月,思捷达(世捷)咨询顾问组为许继电气提供了IPD系列培训,使许继电气的中高层管理对IPD的体系有了一个初步的认识。2001年11月,思捷达(世捷)咨询顾问组对许继电气研发管理体系进行了调研诊断,对许继电气的研发管理现状进行了深入的实地了解和分析,并提出了调研诊断报告。
概括来说,许继电气的研发管理现状主要存在如下几大主要问题:
1、产品开发缺乏规划
许继电气公司生产的任何一种产品,几乎找不到是单独一个系列的产品,保护综自产品就有三四个。产品重复开发导致开发小组在低水平、大众化的项目上各自为政、重复开发、造成巨大的人力资源浪费。据初步调查,1999~2001三年里仅在集团公司立项的科研项目中仅由于产品重复开发造成的人力损失近500万元。产品开发不是盯着市场的需要规划产品开发,而是被动的跟随竞争对手的市场动向。
2、产品开发重技术,轻市场,成功率低,研发损失大
许继电气公司的产品开发还存在着计划经济的痕迹,产品开发只重视技术不重视市场,导致科研开发投入大,成功率低,研发浪费严重。微机保护和自动化作为主业中最重要的组成部分,市场占有率较高,这部分的研发费用占其销售额的比例超过15%,而业界最佳企业是6%。许继电气公司在1999~2001三年共立科研项目163项,累计产值超过1000万元的仅有15项,能够对公司销售收入做出贡献的不足40%,剩下的60%要么半途夭折,要么被市场淘汰,至少有一半的科研经费投入被白白的浪费, 70%的新产品没有为公司创造预计的效益。据初步调查,1999~2001三年里由于新产品开发立项没有考虑市场和投资而造成的研发损失2050万元。
3、产品开发平台不统一
许继电气公司多年来技术人力资源比较分散,各自为战,相互封闭,没有建立一个统一的技术平台,存在产品开发平台不统一、外观不统一、接口不统一、规约不统一、结构不统一、开发环境不统一、开发工具不统一等现状。由于产品开发平台的不统一,造成科研开发体现不了整体的优势,其结果往往是开发周期长、开发成本高、人力和财力资源浪费。平台不统一导致产品可扩充性和开放性差,产品的成套供货能力和生命力不强,连锁反应就是生产组织不易、元器件配套困难、调试服务人员职能单一、交货期拖延、产品质量难以保证,削弱了产品的竞争力,影响公司的市场形象。
4、新产品开发周期长,按期完成率低
由于在研发管理上还没有建立起科学化、规范化、流程化、标准化的研发管理体系,公司的科研开发过程管理处于失控状态,研发流程和阶段划分不清,就是在现有的流程下,规章制度也得不到严格认真的执行,导致新产品开发周期长。新产品开发周期一般是高端产品20个月,中端产品10个月,低端产品6个月以下,而许继电气几乎都比别人高1倍甚至几倍的时间,每个项目平均拖期4.4个月。据初步调查,许继电气公司1999~2001年三年共立科研项目153项,应完成142项,实际完成75项,按计划完成项目29项,三年内科研项目按期完成率只有20.4%。由于产品开发周期长导致开发延期而造成的人力损失就高达849万元,至于由于产品的开发周期过长,延迟了上市时间而造成的市场损失就更大了。
5、产品质量不稳定,维护费用高
许继电气公司产品开发缺乏好的、及时的市场需求,或市场需求模糊不清,从而导致产品设计质量差,不满足用户的要求。由于产品设计质量问题,公司的售后服务人员每天东奔西跑,忙于救火。为此,公司每年在售后服务方面多花费近千万元。
总的来说,2001年之前,许继电气公司的高端产品市场竞争力不强,产品技术水平不高,质量不能满足用户要求,产品上市较晚;产品开发投入大、产出小,项目的市场成功率低,研发损失大。其主要原因是:
1、 缺乏明确的产品发展规划和基于市场的决策体系,资源不能聚焦;
2、 串行工作,没有跨部门并行工作和团队运作;
3、 考核不到位,激励导向错误,重技术轻过程管理;
4、 专业分工粗糙,缺乏集成的产品开发流程/制度体系;
5、 技术管理薄弱,无法有效积累和公用;
6、 公司管理制度和要求没有执行到位;
7、 学科带头人和技术专家少,人力资源培养和使用水平低。
三、 解决方案
基于许继电气公司产品开发的现状,结合汉捷公司多年来在产品研发方面积累的知识和经验教训,为了从根本上解决许继电气公司的研发管理问题,汉捷公司首先为许继公司的管理层进行了IPD系列培训,统一认识,旗帜鲜明的提出许继电气的产品开发和管理政策应该向如下方面转变的建议:
1、 新产品开发是公司可持续发展的基石。
2、 许继电气的产品开发是市场驱动的,满足客户需求。
3、 科研和产品开发是公司的战略投资。
4、 产品开发管理的目的是保证投资方向正确和成功。
5、 产品开发管理的目标是保证达到质量、预算和上市周期的要求。
在此基础上,思捷达(世捷)顾问组针对许继电电气的实际情况,引入国际先进的IPD研发管理模式,提升公司的研发能力。解决方案主要由以下几部分组成:
1、 IPD管理体系建设。主要保证开发活动(流程)基于市场进行,进而体现与战略的一致性;跨部门团队运作,协调周边流程,实现产品的集成开发,高效率、正确地完成所有相关的新产品开发活动,取得市场成效。实施IPD包括流程重整和产品重整两个方面的内容,流程重整关注产品的开发方式,包括结构化流程、事件驱动的决策点和跨部门团队,产品重整关注产品的结构,包括公共基础模块、产品平台等。
2、 产品数据管理(PDM)和IT工具的引入。为了有效实施过程管理、项目管理和产品数据管理,引入了IT工具。其核心功能包括文档管理、配置管理、工作流管理、标准件管理和项目管理,是实施IPD和CMM的使能器。
四、 项目实施过程关键点
2002年1月,许继电气IPD项目组在汉捷顾问组的帮助下,制定了《许继电气公司科研产品开发体系再造计划》。
2002年2月-6月,许继电气IPD项目组在汉捷顾问的帮助下,设计IPD流程及相关制度、模板。
2002年下半年,许继电气选择了两个项目进行IPD试点:
1、 一个国家攻关项目;
2、 直流输电控制保护系统。
2003年,在公司其他开发项目推广。
五、 方案实施效果
1、 通过规范,对客户需求的把握和转化为具体产品的能力得到了提高。通过对客户需求进行准确、全面的分析和定位,产品开发过程中的需求更改减少了30%左右;
2、 通过对研发活动分层分级的结构化流程管理和有效的项目管理,使产品开发过程更顺畅,部门协调更有效,产品开发周期缩短了约40%;
3、 IPD的思想和方法在许继电气深入人心,研发管理人员的管理意识和素质大为提升,具备了对研发管理体系持续优化的能力。