元征科技咨询案例

发布日期:
2017-01-01

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一、项目背景

元征科技股份有限公司成立于1992年,是国内最早致力于汽车诊断、检测、养护产品研发、生产和销售的高科技企业。深圳市元征科技股份有限公司于2002年10月在香港创业板上市(股票代码: 8196),是国内行业最先在香港上市的企业之一。

元征率先在中国汽车行业提出“汽车后市场”概念,以先进的汽车电子检测和诊断产品为基础,综合运用自动控制、信息技术、机电一体化等技术,发展了涵盖汽车诊断、检测、养护、机械、电子、工具等产品线。目前,元征的诊断、检测和机械产品在全球市场拥有相当高的占有率,其中“电眼睛”品牌已成为汽车诊断电脑的代名词,代表着当今世界汽车诊断技术的最高水平,是中国汽车诊断电脑在全世界的骄傲。 

二、引进IPD咨询的原因及咨询项目情况

元征科技在发展过程中,明显感到产品创新能力跟不上,产品规划能力薄弱,产品开发能力不足,产品稳定性有待提高。直接导致的结果是公司还是靠起家的诊断产品支撑,新产品线不成气候。 2008年6月,元征决定和汉捷合作实施IPD项目,项目内容包括:研发组织结构设计、产品开发流程体系、项目管理体系、测试流程、技术评审、质量保障体系、产品规划、产品需求管理等。2009年IPD开发流程体系成功实施,100%推行。

进入2011年,IPD已推行近两年,元征希望汉捷从第三方的角度对IPD进行评估,并作为进一步改进的重要输入。同时,在前端如何通过市场管理(MM)流程形成前瞻性的、有效的产品规划则成为关注的焦点。于是元征聘请汉捷咨询启动了IPD咨询第二期项目。

三、核心问题

元征科技IPD咨询第一期项目解决的关键问题。

1、市场与研发沟通不畅,市场(Marketing)职能不明确;规划由高层拍脑袋;没有人真正对产品成功负责;存在信息、职责空白地带。

2、产品开发流程定义不够明确、不够清晰,跨部门团队运作机制尚未建立;销售、采购、测试等团队参与不足;测试用例的完整性、全面性需要提升。 

3、项目管理比较粗放,项目进度滞后;项目管理人员缺少必要的培训,对项目管理的认知较为粗浅。

4、研发各部门考核缺乏系统规划和统一标准及指导;研发员工考核的可操作性、激励效果需要提升。 

元征科技IPD咨询第二期项目解决的关键问题。

1、IPD体系推行两年后,产品开发项目均能有效、有序运行,但市场、销售、服务、制造环节参与度还不够,研发与市场、制造还存在一定的脱节想象;产品开发的业务导向性有待加强,存在“静悄悄开发”、“静悄悄上市”的问题。

2、高层参与研发不足,研发决策存在拖延的问题;跨部门的一些问题一直难以解决。 

3、产品规划团队实际上只由产品总监和产品经理在做,产品规划和产品定义的质量有限;前期的市场理解和需求分析不足;缺乏系统性的业务流程和方法指导,产品规划工作比较零乱和粗放。

四、项目效果

第一期咨询项目建立的IPD体系,得到了良好的落地,并带来了显著效果:

1.   产品开发项目有序、有效运行

开发输入(项目任务书、需求清单等)明确、清晰;

产品开发进度和质量得到有效控制,计划完成率达到91%,产品返修率逐年下降;

在研发中心内部和制造环节,实现了有效的跨部门运行。

2.   业务稳步增长,尤其是新产品线发展较快

诊断产品线的软件开发和升级能力得到加强,很好地满足了迅速变化的客户需求;

新产品线的一些产品(如四轮定位仪、举升机等)快速发展,在公司业务结构中已经起到了骨干作用;

通过第二期咨询项目,建立的MM体系目前在元征已经得到有效运行,也得到了元征最高领导层的高度重视。元征刘董事长指出:“能否有效掌握和实施MM关系到元征的生死存亡!”。在IPD评估基础上提出的改进方案和措施,也已经在元征逐步得到落实。具体效果包括:

1.  在元征未来重点发展的战略领域,形成了系统的市场分析和规划报告。

2.  培养了一批掌握MM方法论的规划人才。

3.  在公司整个范围,实现了产品决策、产品规划、产品开发的跨部门运行。

4.  理顺了新产品导入生产的运作。

5.  产品线组织得到了明显强化,产品线打通和运行效率方面明显加强。


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