第一部分:产品创新困局
照明行业正处在一个产品更迭的阶段,在这个阶段,各种各样的变化层出不穷。白炽灯自100多年前发明以来,直到上世纪70年代才迎来重大的改变,即节能灯的出现;而节能灯则发展了30多年即迎来LED照明的变革。
中山市欧帝尔电器照明有限公司创建于2001年,是一家专业从事节能照明产品研发、生产和销售的高新技术企业,是目前国内最具综合竞争力的照明企业之一。公司旗下“ODEER欧帝尔”家居照明与“小器鬼”节能光源两大品牌与产品群在国内负有盛明。
众所周知,由于节能灯含汞,报废后破裂造成汞扩散到空气中,危害人体健康,污染环境。而LED灯耗电仅为白炽灯的1/10,普通节能灯的1/6,耐用寿命可达5万小时以上,而且由于LED没有汞的有害物质,其组装部件可以非常容易的拆装、回收。 很明显,传统节能灯及白炽灯必然会被新一代LED灯所取代。
2013底国家发改委发出通知:今后的绿色照明财政补贴将从荧光灯转向LED等高效照明产品。有业内人士预计,室内民用领域的产品需求将逐步释放,未来将会掀起一波LED产品进军家庭的热潮。
据估计,2014年国内民用照明市场有4000-6000亿人民币规模,国外巨头纷纷进入中国LED家用照明市场,如飞利浦、欧司朗等,国内厂商也不甘示弱,如欧普、佛山照明快速进入LED照明领域等。
但LED照明已经不再是单纯的照明了,拥有更多的电子产品属性。首先,像电子产品一样,LED照明同质化的步伐会更快,从产品上找差异化越来越困难;其次,电子产品的生命周期之短早已众所周知,LED照明产品的生命周期是一样的,甚至只有2-3个月的生命周期。
对当前的照明行业品牌阵营而言,国际强势品牌依然占据了金字塔顶端的位置。这些国际品牌一直以来立足于全球市场布局,所以近两年他们在不断布局上游技术和专利领域。
欧帝尔电器照明公司自创立以来,在赵伟总经理带领下,一直秉承开拓创新。节能灯多项产品拥有自主知识产权,并成为国家奥林匹克体育中心指定产品。公司产品获得“国家免检”资格。公司产品远销美洲、欧洲、澳洲、中东、东南亚、港澳台等地。
针对欧帝尔公司目前来说,如何从经营节能灯转向LED灯,如何在如此强烈的竞争格局中胜出,这个非常现实的问题摆在公司领导面前,要么随着市场一起发展,要么被LED市场大潮所淘汰。尽快开发出LED节能灯是市场发展的形势所迫,可以说是形势所逼,也是顺势而为。
为了开发出适销对路的LED新产品,欧帝尔公司最近4年来通过猎头公司招聘了4位研发总监。但后来到公司工作后发现,这些总监们在别的公司做得好好的,为什么到了欧帝尔带领研发团队,就开发不出在市场上适销对路的LED新产品。是这些研发总监能力不行,还是公司的研发管理体系出了问题?
欧帝尔公司人力资源副总吴仍康原来在步步高通信科技公司负责人力资源管理工作,他在与步步高通信公司老同事接触过程中,了解到步步高通信科技公司2008年实施过IPD咨询项目,此咨询项目由深圳市汉捷研发管理咨询公司郭富才资深顾问主持实施,咨询后步步高产品创新管理取得了很大成就,按照产品开发项目管理模式,从BBK音乐手机成功研发出了VIVO智能手机,手机消费者从草根转向白领人士,公司销售收入从2008年的20亿到2013年160多亿。管理是相通的,欧帝尔是否可以学习电子通信企业的先进管理经验,并应用到LED灯具研发管理中呢?
一个企业发展到一定阶段,引入外部咨询力量是促使企业发展壮大、做强的外部动力,特别是新产品研发管理方面,由于我们国家工业化时间短,在这方面的经验不足,深圳华为技术公司为了解决内部新产品开发经验不足,1999年花费巨金聘请IBM咨询顾问,对产品管理、组织管理、流程管理进行了重整,对华为技术公司从农村包围城市、从中国走向世界起到了巨大的推动作用。
欧帝尔公司吴仍康副总经理带队到深圳汉捷研发管理咨询公司、深圳市特尔佳科技股份公司(汉捷公司咨询客户)、东莞长安镇步步高通信科技公司进行了现场参观考察,参加人员包括研发副总经理陈立等5位副总级人物。特尔佳、步步高通信科技公司分别就IPD咨询项目范围、咨询项目组织管理、和咨询项目取得的效果进行了交流。
欧帝尔赵伟总经理专程驱车到深圳,和汉捷咨询公司总经理胡红卫先生、副总经理郭富才先生进行了面对面沟通,就目前照明行业从节能灯和LED照明转换过程中,如何尽快开发出市场适销对路的新产品有关困惑、如何获得消费者有价值的需求、如何组织公司内部人员按照项目管理模式进行新产品研发的困惑进行探讨。
2013年7月,在赵伟总经理组织下,公司领导层决定在照明行业第一家启动IPD咨询项目。
欧帝尔IPD咨询项目由深圳汉捷市汉捷研发管理咨询公司副总经理郭富才主持实施。
顾问团队进驻欧帝尔公司后,首先对公司研发管理现场进行了诊断,方式包括现场访谈、查阅项目文档、现场走访。顾问发现当前欧帝尔公司在研发管理方面存在问题,针对中国其它企业而言,具有普遍性,当然也是困惑欧帝尔公司不能及时向市场推出LED新产品的主要原因。
顾问团队调研诊断后,将当前欧帝尔公司研发管理现状存在的问题分为4大类
一、关于公司研发投资决策管理方面,顾问发现以下问题:
1. 公司缺乏新产品投资决策评审机制,是销售导向型,而不是市场导向型,项目立项随意,销售人员一个电话就立项开发,导致研发投入严重不聚焦,资源分散,没有精品产品。 访谈时,员工反映说: “公司产品品种不断增加,增加速度太快,2013年上半年就新增加了400多款新产品。”
2. 由于缺少决策评审把关,产品上市随意,大部分产品是在上市后才知道不行,而不是在公司研发过程中过滤掉不合适的产品项目。访谈时,员工反映说: “节能灯200多款,畅销的也就是30-40款产品,导致销售员经常没有子弹,好容易有了子弹由于质量、或者上市晚等原因经常哑炮。”
二、在市场需求管理机制方面,顾问发现以下问题:
1. 研发与市场脱节,对市场需求的把握不准确,或者在研发过程中需求改来改去。访谈时,员工反映说:“公司设了产品经理,设置了市场部,但没有起到市场分析与产品定义的目的。因为市场部主要职责是产品推广、广告策划,而不是市场分析的职能。” “市场人员传递过来的需求,我们研发人员获得的往往是紧急的、不全面的、模糊的需求描述,例如9月份要20款产品,分5-6个系列,搞好看点,便宜点,简约一点。我们就按照这些模糊的需求想当然开发新产品,但开发出来说贵了,不好卖,但是贵多少,为什么不好卖,什么样的好卖没具体意见反馈。”
三、研发项目管理方面,顾问发现以下问题:
1. 没有将技术研发和产品研发相分离,而是将难点技术揉到产品项目中进行开发。访谈时,员工反映说:“边做产品开发边研究,时间不可控, 某款排气灯,三年前提出要开发的,到现在没有研发出来,因为电机技术储备不够。”
2. 缺乏并行工程,公司采用的开发模式是“抛过墙式”串行做事方式。访谈时,员工反映说: “研发前期不让生产人员参与项目,试产的时候物料基本上都是加急的,电路板重复打样,如一款吸顶灯,试生产和确认只有11天时间,前期没有准备,只有加急物料赶进度。”
3. 缺少一套可执行的、统一的、结构化的新产品开发流程体系。实际执行的流程是在有经验的工程师脑袋中,而且实际执行的是一个“丢三落四”的研发模式,没有按照“端到端”、“全流程”思想进行产品研发管理。访谈时,员工反映说: “设计人员喜欢单打独斗,按照自己的方式设计出来的东西不具备可制造性,如某产品装电机的4个孔,一个孔打不进螺丝,只能打胶,原先1小时可以生产4个,现在一个都不到,而且不能维修。” “在研发项目中,没有将生产、工艺工程等相关领域工作纳入到统一流程中 ,产品定型后才通知工程、生产、PMC等人员。”
四、产品开发过程中团队管理方面,顾问发现以下问题:
1. 缺少职业化的、“端到端”管理的项目经理。访谈时,员工反映说: “项目经理是在技术部门内部找人承担,主要是技术工程师兼职做项目经理,其它部门人员又不听他的招呼,所以导致团队力量不强,产品项目的成功往往压在一个人身上,到了试产还是一个人在推。”
2. 产品开发团队往往是由技术人员组成的,而不是跨部门的团队人员组成。访谈时,员工反映说:“新产品开发就是研发部门一个部门的事情,其它部门就是配合,其它部门人员从来没有参加过任何形式评审会,研发部门单打独斗方式做产品开发。”