作为资深研发管理顾问,我在许多企业调研发现,这些企业一般都有ISO9000质量体系文件,不过,在这些企业体系文件中,只描述了一种研发项目类型,既是产品开发实现过程或是大客户合同履行过程,但缺失技术研发和产品预研项目的过程定义。
所以,在实际工作中,你会发现一些企业,在新产品开发项目中,把许多技术难题带到新产品开发项目中,导致项目周期难以保证,甚至研发出来的产品质量难以保证。
为此,在华为技术公司,也包括其它成功企业,会采用异步开发的方式,技术研发先行,先开发出成熟的技术模块,产品开发采用搭集木的方式,快速将产品开发出来,迎合市场机会窗。
为此,在企业中,需要将研发项目分成不同类型进行管理,这些不同类型的项目包括:技术预研项目、技术开发项目、产品预研项目、产品开发项目,有的企业也存在着大客户定制开发项目。
为什么要将研发项目分成不同类型,是为了管理的需要,项目类型不同,管理模式不同,也就是说,你不能用管理开发项目的思绪去管理预研项目。
下面先将不同类型的项目的特点介绍如下,然后再分析一下不同项目类型的管理模式。
在一些TB(大客户策略)的企业中,也就是为大客户供货的公司,定制开发/合同交付项目是其公司重要的业务活动。
这些定制开发/合同交付项目,是在标准产品基础上进行简单改造,如一个大型搅拌设备,受地形地貌限制,把底座的尺寸大小改一下,这些改造活动,甚至可以不再调用研发人员,由供应链体系的工程技术人员就可以完成。
还有一种情况,给大客户交付的是解决方案,所谓解决方案,是为实现客户的业务需求,由不同部件产品配置而实现的,因为需求不同,所以部件产品配置不同,如新美星公司,液体(饮料)包装机械供应商领导型企业,给客户交付的是生产线,由吹、灌、旋、消毒、贴标、测试、搬运等设备组成,每个客户要求不同,如有的生产水,有的生产饮料,有的是塑料瓶,有的是玻璃瓶,就需要定制化交付。
这种定制化的项目,一般是通过合同约定甲乙双方的责任与义务,我们称之为合同履行项目,是要在标准产品或标准解决方案(解决方案在某种意义上就是产品的概念)基础上简单个性化,在交付过程中要保证交期和质量,因此项目特征是,客户需求是在合同中有非常明确的规定,交付项目中要使用成熟的产品,交付结果要保证商用的质量水平,而且项目的费用公司也有明确的规定,因为这类项目要通过严格控制费用让公司获得收益。
合同交付类项目,所使用的流程为瀑布型,如在新美星股份公司,我们共同制订的合同项目交付流程为:制定方案阶段、制造与发货阶段、安装与调试阶段、试运行与验收阶段,阶段之间没有回头。
在费用约束下,保证质量和交期是项目团队面临的最大挑战,因为合同中往往规定,如果交期延期、质量不能达到要求,会有罚款的合同条款。
目前我们中国企业管理的特点是,我是说针对做大客户的企业来说,出现一个明显的问题是:只会围绕着特定的客户做项目,不会围绕着市场做产品,更不会把技术预研和技术开发单独识别出来进行异步研发。
所以,带来明显的一个特征是,这些企业的合同交付项目,周期计划不靠谱,象踩着西瓜皮,滑到哪里算哪里,质量保证不了,靠不断地在客户现场返工,背后的其中一个原因是:在合同交付项目中有许多技术难题要突破。
合同交付项目过程不成熟,跟中国的客户打交道,依靠良好的售后服务来弥补,客户可以原谅,但要拿着这种做事方式和欧美客户打交道,人家可不认可,罚款就足以让一个公司死亡。我与华为的一个老朋友聊天时,他说到,如果与英国电信打交道,设备已经销售给他们了,如果出了问题,到了现场,你想动设备,那是不可能的,只能在现场指导,英国电信工程师在指导下优化设备,但人家要华为公司支付每小时多少英镑的人工费用。
新产品开发的目的是保证产品走向市场后的财务成功。
产品开发是瞄准明确的市场需求,采用成熟的技术模块,快速搭集木,迎合市场机会窗上市。
在质量上,要求必须满足商用要求,也就是说,必须满足客户的要求,客户包括内部客户与外部客户,外部客户容易理解,就是中间商和购买者、使用者,内部客户是指流程的下游和股东,如生产部门、安装与调试部门,要满足可生产性需求、可服务性需求,以及股东对毛利率的要求。
产品开发采用跨部门的联合团队,包括营销体系、研发体系、供应链体系等,这样才能真正保证走向市场后的财务成功。
新产品开发由于是使用成熟的技术模块搭集木,所使用的流程是瀑布型流程,如IPD流程分为:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段。
在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下,如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点,那么可以对该产品进行立项研究,着重探索和解决产品实现的可行性,使得能够在条件成熟时转移到产品开发。
与产品开发相比,产品预研有以下特点:(a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求,把握正确的市场方向和抓住市场机会;(b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场,一般在一年内不产生大量销售;(c)市场前景尚不明确;(d)存在较大的技术风险;(e)主要关注核心功能的实现,一般不作商用要求。
我们在新品发布会上所看到的概念车、时装,一般都是预研的成果。
新产品预研项目,由于技术难度大,因此,所使用的流程是螺旋型模型。
这是因为产品实现的技术方案把握不准,因此我们在计划阶段做一批方案,通过技术方案评审和计划决策评审后进入开发阶段,经过验证,第一批技术方案行不通,就要回头再度进入计划阶段,重新做一批技术方案,再经过技术方案评审和计划决策评审后,再度进入开发阶段。也有可能,是为了寻找更优化的技术方案,回头再度进入计划阶段。
因此,预研项目所使用的流程模型为螺旋模型,这符合我们在哲学中所学到的知识:对事物的认识是螺旋上升的模型。
新产品预研的目的:一是探索技术实现,二是探索市场需求。
有了产品开发管理模式,为什么还要对技术开发单独建立管理模式?
这是因为,公司大了以后,会按照产品线或产品事业部进行管理,在产品线之间或产品事业部之间,会存在着重用的技术模块,一般叫CBB(公用构件模块),对这些重用的技术模块要单独进行开发,因此,就有必要建立技术开发流程及管理机制。
如一个手机公司,会有不同制式的手机产品,也叫不同的产品族,电源管理模块,就是一个重用的技术模块,也就是说,不同制订的手机,都需要电源管理模块,所以,在公司中会对电源管理这个模块进行单独的技术开发,供不同产品族来使用。
技术开发的流程也是瀑布型,一般分为:概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。这里所说的转移,就是技术开发团队TDT把成熟的技术模块转移给新产品开发团队PDT来使用。
技术开发项目的客户是产品开发团队PDT,内部客户PDT对其有确定的需求,并且在技术实现上没有难度,要保证商用质量,也就是说技术开发的成果是成熟的技术模块或技术平台。
在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下,如果有利于增强公司产品竞争力,那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究,着重探索和解决技术实现的可行性,使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比,技术预研有以下特点:(a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术,并做技术储备;(b)着眼公司未来发展和未来市场;(c)产品可能还没有明确的需求;(d)技术预研实现难度较大;(e)主要关注核心功能的实现,一般不作商用要求。
技术预研的流程也是螺旋型模型。
产品开发、产品预研、技术开发、技术预研之间的差异见下表:
| 合同交付项目 | 产品开发 | 产品预研 | 技术开发 | 技术预研 |
目的 | 根据客户合同要求,控制费用,达到公司赢利目的。 | 根据项目任务书中要求,保证产品包在财务和市场上取得成功。 | 验证或引导客户的潜在需求,把握正确的市场方向和抓住市场机会。 | 开发公共技术和平台,使之符合用户产品的业务目标。 | 验证产品技术方案或产品技术,并做技术储备 市场。 |
市场 | 当前的、一个明确的客户需求。 | 针对公司近期的目标市场和客户,有明确的市场需求。 | 着眼公司未来发展和未来市场,一般在一年内不产生大量销售,市场前景不明确。 | 满足公司当前产品对技术的需求。 | 着眼公司未来发展和未来市场,可能产品没有明确需求。 |
技术难度和风险 | 较小 | 较小 | 大 | 较小 | 较大 |
质量要求 | 达到商用要求 | 达到商用要求 | 不作商用要求 | 达到商用要求 | 不作商用要求 |
流程模型 | 瀑布型 | 瀑布型 | 螺旋型 | 瀑布型 | 螺旋型 |
合同交付类项目、开发类项目、预研类项目。
我们经常听到企业说,公司要生产一代、开发一代、预研一代;也有的企业这样说:吃着碗里的,看着锅里的,望着地里的。实际上,作为一个有抱负的企业,一定要平衡好今天、明天、后天要靠什么存活,而不是目光短浅,不为未来作打算。
所以一些成功企业,总结出的7:2:1原则,是可以供大多数有远大志向企业学习的,也就是说针对企业的资源,7份力量投入到为今天生存的业务活动中:交付类项目;2份力量投入到明天生存的业务活动中:开发类项目;1份力量投入到后天生存的业务活动中:预研类项目。
如华为技术公司,将上年度收入10-20%投入到研发之中,就是公司考虑长远、持续创新的见证。
每一次金融危机,每一次技术转型阵痛期,倒下来的就是那些不为明天甚至后天着想的企业,如2015年左右,手机外壳由塑胶转型为金属外壳,以中国福昌集团有限公司为代表的一批深圳、东莞塑胶企业倒闭。
所以,一个有远大抱负的企业,一定掌握好三类项目辩证关系。
关于大客户合同交付项目、新产品开发项目、预研项目的辩证关系为:
一、合同交付项目要使用成熟的部件产品,这样才能保证合同交付项目过程质量、交期。
二、新产品开发要使用成熟的技术,这样才能保证新产品上市吻合市场机会窗。
三、提前对技术进行预研,贮备技术。
四、在公司,要把重用技术模块识别出来,单独开发,技术模块要在产品事业部内、公司各事业部之间重用。
预研项目,就是用钱换知识,开发项目,就是用知识换钱。
另外,将研发项目分类,也是为了考核的需要。
针对预研项目而言,由于预研项目风险大、结果难于预知,因此对进度、成本与费用、收益、质量考核的结果对研发团队的收入权重要小一些。
而对开发项目而言,由于进度、结果可以预知,质量可以控制,所以对进度、质量、成本、收益往往成为考核的重点。
合同类交付项目,更是要严格考核进度、质量、费用、客户满意度。
另外,不同类型的项目对人力资源要求不同,对预研项目,技术难度大,往往是技术水平高的人进行预研工作,而开发人员往往工程化倾向明显的人员,华为公司提出的“工程商人”是针对开发人员而言的。
因此在一些大中型公司,设置的研究院专门从事战略性技术预研,所设置的产品事业部专门从事新产品开发,在销售与服务体系,设置合同项目交付人员。