疫情之下的中国企业,特别是有远大抱负的企业,不仅没有陷入低迷,反而在不断加大投入强化企业内部核心能力建设。华为作为中国企业的标杆之一,2020年仍然取得了优异的成就,在通信设备、5G、手机、服务器等领域成绩斐然。IPD体系作为华为管理体系最核心的体系之一,IPD也引发了不少企业的学习和引入,特别是新产品开发流程。国内企业或借助外力或直接招聘华为流程/业务体系人员来推进IPD,依据IPD的核心思想进行流程再造,并建立跨部门运作的PDT(产品开发团队),但是在实际运作中,PDT的运作总是感觉不到位,决策评审、技术评审也都有了,但还是觉得PDT的作用没有完全的发挥出来,整个产品开发虽有进步,但没有预想的那么大的作用。
这是为什么呢?笔者在为众多企业咨询和培训的过程中,发现其实很多企业在引入咨询之前已经自己摸索着在推行了,只是因为效果不太理想,只能再次引入咨询公司重新导入或者参加培训重新梳理思路。
为什么会出现这种情况呢?从流程体系来看,产品开发流程和PDT的运作在华为是一个很成熟的板块,为什么在企业会出现这么多的水土不服呢?到底是PDT只适合部分企业还是企业本身运作存在问题呢?应该说还是没有深刻理解华为PDT运作的精髓,导致PDT运作变形、效果弱化。总的来说,主要问题如下:
1、生搬硬套华为的流程,体系过重,团队成员过多。笔者在很多企业,包括部分咨询公司导入的流程体系来看,很多企业甚至是照搬华为的流程和PDT团队构成,造成流程和PDT过重。
2、部分关键流程缺失、核心角色及职责缺位,PDT运作效果大打折扣。
1)从流程来看,部分核心流程缺失,例如研发体系最核心的系统工程流程,很多企业形式神不似,这就导致流程起不到应有的作用,另外测试流程也是缺失的,产品设计验证不充分,过多问题流入试产。
2)从流程到角色,对应的就是系统工程师、测试工程师的缺位。当然了,从角色来看,应该说缺位最严重的是PDT经理,很多企业的PDT经理仍然是兼职,甚至有些PDT经理仅是承担着计划监控的角色。此外,PQA的缺位也是普遍现象。
3)部分角色职责缺位。应该说最典型的就是市场代表(含销售工程师)的运作。
3、PDT经理责权不对等,对项目团队缺乏有效的控制。PDT经理虽然说是对市场和财务成功负责,但是从权力上来看并没有这么大,也没办法直接与核心代表的利益挂。因此当团队核心代表的PDT工作与部门工作发生冲突的时候,核心代表仍然是以部门工作为重。PDT组织实际上按照强矩阵运作的例子并不是太多。
综合上述三个问题,我们可以追溯到其根源,其实根源也没那么复杂,很简单,就是三点:
一是因为局限性,没有学到开发流程和PDT运作的精华,因此PDT运作后改进有限;二是企业管理层的重视度、特别是一把手的重视度不够,实际执行似是而非,这导致非研发体系人员游离于PDT的边缘,研发人员也因为管理层的不重视而活动执行不到位;三是,也是最关键的,产品开发流程优化很少涉及组织及组织运作的优化。应该说这三大问题不解决,PDT运作的效果就很有限。
因此企业要想有效运作PDT:
首先要做的是组织优化,这个组织不仅是研发组织的优化,也包括产品线、营销组织、流程管理等组织及运作机制的优化,以及绩效管理机制的优化。对于职能部门,则要重申职能部门在PDT运作的职责定位,作为职责转身。
其次是加强企业管理层的重视度、特别是一把手的重视度不够。一把手的态度决定了各职能体系的重视和参与程度,中高管理层的态度决定了下属的态度和实际投入。
最后是一定要理解PDT运作最核心的精华,要把核心思想、关键活动和重要辅助工具学到位,例如系统工程、产品测试、项目管理、流程监控等核心支撑流程以及辅助设计工具,坚决杜绝形似神不似的状况。在PDT的角色选择上,也应该基于企业实际的情况有选择的构建PDT团队。