IPD模式下的流程管理(2)—— 流程管理篇

发布日期:
2023-05-28

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前次发文,介绍了什么是流程,以及对流程的六要素进行了解释。很欣喜,看到了读者的肯定。笔者希望借助汉捷的平台,与各位读者进行交流、探讨,将流程管理理论、方法完善,并向更多读者推广。

前文我们了解到流程反映的是业务本质。有的朋友会产生疑问,对于企业,只要建立各业务的流程,然后按照流程执行不就可以了吗?为什么要费时、费力地搞什么流程管理?

01  从问题入手

有这样想法,貌似没有错误,但是,事实是这样吗?有这种想法主要是太想当然了。在企业运营过程中,虽然有业务流程,若业务流程彼此孤立,那么在执行过程中,必然会面对各种各样的问题,特别是跨业务流程间的运转,肯定会成为瓶颈,这样,公司的整体运营效率一定不高。归纳起来,可以汇总为下面两类问题:

 一、营运的效率满足不了竞争的要求

企业维持正常运转,但营运的效率满足不了竞争的要求。比如产品的成本过高,开发周期太长,对市场/客户需求的反应不及时,体现企业对市场/客户的应变能力太差等。

二、企业已无法维持正常运转秩序

这时候企业高层会认为管理体系出现了问题,已经失控,各业务也乱成一团。这时我们的管理者想要解决这些问题,可总是找不到有效的办法。

当企业出现上述问题时,我们的管理者一定想着改善,一般都是“头痛医头,脚痛医脚”的方式,而这种改善往往是局部的、孤立的改进。这边刚解决一个问题,而另一边又冒火了,整天忙于“救火”。由此可见,我们只做了局部的改进,而未进行整体的改进;我们做到了局部最优,但这并不等于整体最优。

如果没有系统性的改进,没有抓住关键节点,没有解决瓶颈问题……就会导致企业整个体系根本没有改善或者改善不明显。甚至,有时局部的优化由于缺乏系统性,还可能破坏原有体系的和协度,局部的改善结果反而导致企业整个系统绩效的下降。

在此,笔者非常推崇华为任总提出的:“坚决反对没有全局效益提升的局部优化”。

02  找到解决方案

上文笔者提出了解决这类问题的思路,那么该如何解决问题呢?业界的成功经验就是:流程管理。因为流程关注市场/客户需求,关注企业整体与最终产出,关注活动间的衔接,关注各业务间的协同……

那么,什么是流程管理?流程管理的目的是什么?

流程管理(Process Management)顾名思义就是对流程的管理。流程管理的核心还是流程(流程必须反映业务)。通过一系列的管理制度和有效措施,确保流程生命周期的各个环节都符合管理要求。流程管理最终目的:通过提高客户满意度和企业的市场竞争能力,达到提高企业绩效的目的。

因此,好的、有效的流程管理需具备以下三个特征:

 一、流程Owner需遵守流程

流程管理是按业务流程标准,以对象和目标为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个角色,无论其职位高低,只能行使流程规定的职权,且必须承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,确保流程运作的优质高效。

二、流程需与时俱进,不断优化

流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时而变,因事而变,对原有业务流程体系进行简化和完善。

三、IT化,是流程落地的有力保证

流程IT化,提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

03 如何做好流程管理

到底该如何做,才能做好流程管理?

汉捷咨询IPD咨询过程中,通过实践验证了高效的流程管理的基础:搭建一个好的企业流程架构。好的流程架构核心就是:“结构化”与“系统化”。

“结构化”汉捷咨询曾写文专门阐述过,就是在设计每个业务流程时,我们要具备“结构化”思维。企业的组织是流程有效运作的保证。简单的说就是组织结构要与流程结构一一对应。

比如,汉捷咨询在IPD咨询过程中,与客户共同设计产品开发流程时(也就是常说的“小IPD”),要进行分层设计。小IPD的一级流程对应的是“阶段”,二级流程是PDT核心代表的活动,三级流程是扩展组成员的活动。同时为了更好的执行主流程,我们还制定了相关的子流程,比如变更流程、技术评审流程、决策评审流程等。按照“结构化”分层设计的思路,设计出来的产品开发流程,在企业运作过程中,效果非常好。某企业总经理说:“你们设计的流程,结构清晰,活动明确,落地性非常好。

流程中每个活动也都有责任人,每个人都知道自己工作的标准是什么,输出是什么,管理者也知道什么才是需要关注的,不用每天忙得不可开交,效果又不见有多好,产品开发再也不是一笔糊涂账了……”

IPD模式下的流程管理(2)—— 流程管理篇

图一:结构化的流程

企业运营中,不仅仅有新产品开发流程,还有订单交付流程、问题处理流程、供应链管理流程、服务交付流程等等。按照“结构化”思维搭建业务流程,这就可以了吗?

显然还是不够。这么多流程,哪些是企业重点关注的流程?哪些是支撑流程?彼此之间如何打通?相互之间的信息流是如何流通的?……如果要解决这些问题,就要从企业的运营入手,搭建企业的运营的框架。企业不仅要梳理、搭建每个业务流程,还要梳理每个业务间的关系,相关联业务间如何进行信息的流转。这些都是在企业框架设计时需要考虑的。需要具备“系统化”的思维,建立企业“系统化”的流程架构。

企业的流程架构,与企业的价值链、商业模式息息相关,这就导致不同企业的流程架构可能都不相同,各有千秋。因此我们不能说哪家企业的流程架构是最好的,哪家企业的流程架构是不好的。

笔者希望通过对华为流程架构的介绍,试图让大家了解企业如何搭建流程架构体系。



根据企业价值链、商业模式,将企业流程进行分类,这样有助于企业识别核心业务,建立端到端的业务流程,管理主线业务。比如在2013年左右,华为把流程分为如下三类:运营类流程、使能类流程、支撑类流程。(注:为便于表述,简称之为2013版

流程的分类

一、运营类(Operating)流程

客户价值创造流程,端到端的定义“为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其他流程提出需求”。运营流程是公司管理主线,是公司存在的基础。

二、使能类(Enabling)流程

响应运营类流程的需要,用以支撑运营类流程的价值实现。

 三、支撑类(Supporting)流程

公司基础性流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

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图二:流程分类

流程分层

有了流程分类的思想,便于企业识别价值流程、识别核心业务,建立端到端的业务流程。那么,企业中业务流程如何设置呢?这个就要求我们的流程也要分层。即业务流程的层次与企业的组织架构相匹配。

企业的管理层通常呈现“结构化”,从总经理、高级管理者、中级管理者,到基层管理者。不同层级的管理者对业务的关注点是不同的。就像公司的总经理不应该关注每张设计图纸是如何画的,为什么这样设计。总经理应该关注的是企业的整体运营情况,让企业生存下去,健康成长。所以,组织层次的关注点不同,那么流程设计就需要分层,且流程分层要与组织结构一一对应。不同管理层关注不同层级的流程。比如:

一级主流程

用于企业中高层业务决策和端到端跨职能部门的业务管理。

二级子流程

用于职能域的管理,确保职能域的交付能满足主流程的需要。

三级子流程

用于指导基层开展业务活动。

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图三:流程分层


流程架构

流程架构就是企业流程分类与层次的全视图。企业流程架构应描述出阶段划分和流程的模块之间的对应关系。一般企业的流程架构可分为:

  • 0层架构:从价值链的角度对流程的分类。对0层架构中的流程进行逐层分解,就形成了各流程的分层架构;

  • 1层架构中的流程是主流程,是跨职能部门端到端的业务流程;

  • 2层架构中的流程是子流程,是职能部门内的业务流程;

  • 3层架构是职能内部的分解。

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图四:流程架构

流程管理的活动

企业的流程管理体系是和战略管理体系同等重要的管理体系,极大地影响公司业务和绩效。流程管理者需要具备战略高度、全局视角和发展眼光,建立高水平、符合战略和业务发展要求的流程管理体系,以流程为核心对企业各条业务线进行梳理、整合、优化,推动跨部门的资源协作和业务开展。

流程管理者还需要不断跟进和监控流程的执行过程,发现和分析流程存在的问题,以流程优化反向推动企业管理架构、资源配置和业务开展过程的优化。

华为的流程管理包括:流程规划、流程设计与优化、流程推行与监控、流程测评分析及流程改进进展评估等五大活动。

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图五:流程管理活动

一、流程规划

解决了流程的what to do和how to do的问题,主要工作有需求管理、版本管理、流程规划。

二、流程设计与优化

是流程过程资产管理,涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

三、流程推行与监控

是解决流程文件管理的工作,涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

 四、流程测评与分析

包括流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

五、流程改进进展评估

流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时而变,因事而变,对原有业务流程体系进行简化和完善。

六、IT化,是流程落地的有力保证

是应对流程分层授权与管理机制,开展流程成熟度评估。

管理学中有句话:“只要你能描述,你就可以管理”。以上通过对华为业务流程架构的介绍,描述华为业务如何搭建。希望本文对各位朋友有所帮助。下次将介绍流程管理的方法。




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