工欲善其事，必先利其器！BLM（业务领先模型）、MM（市场管理）、BEM（战略执行模型）集成了一系列业界最佳战略方法与工具，可以说是三大兼具先进性与实践性的战略管理方法论，应用这三大方法论基本上能够解决战略管理的绝大部分问题，当然在一些领域还需要借助一些其它的专业方法和工具，如在制定年度经营计划时，需要采用销售预测方法、财务预算方法等。
依托长期的战略管理研究和咨询实践，汉捷咨询提出了“基于333模型的DSTE战略管理体系”，如下图所示：
第一、DSTE战略管理体系需要覆盖“战略金字塔”的三个层面
如下图所示：
战略管理整体上可以理解为分层分时的一个框架，分层主要体现为战略和战略管理可以从公司层面、业务或业务单位层面、功能领域或职能部门分层来开展，构成了“战略金字塔”的三个层面。
公司层面战略主要考虑的问题：
公司的使命、愿景及战略目标
业务及投资组合的选择
公司层面的业务发展策略
业务单位层面战略主要考虑的问题：
在哪些目标市场上发展？
通过何种途径发展？
采取什么策略措施发展？
功能领域层面战略主要考虑的问题：
如何支撑总体和各业务战略？
资源与能力如何建设？
从分时的维度，战略管理是由远及近的、连续性、滚动运行的过程。从时间轴看，需要明确组织的长期愿景与使命、核心价值观，明确中期（一般为7-8年）的战略方向和战略目标，制定近期（3-5年）的战略规划，然后是制定一年的年度经营计划，进一步按照季度、月度、周、日分解目标和任务，并执行监控。总体上，汉捷咨询认为战略管理是按照一个“分层分时的架构”在运行。
第二、DSTE管理体系的主线是DSTE流程，划分为SP流程、BP流程、战略执行运营流程。
在企业业务流程架构（BPA，Business Process Architecture）中，DSTE流程一般处于顶层的位置，为公司顶层的端到端一级流程（L1流程，L1为流程大类），如下图所示：
作为公司领导价值流的一级流程，DSTE流程下面可划分为三个二级流程（L2流程，L2为流程组），分别为SP流程、BP流程、战略执行运营流程，并进一步分解为相关的三级流程（L3流程，L3为操作流程），如下图：
SP流程、BP流程，即战略规划制定流程、年度经营计划制定流程，其实按DSTE的理念，也可成为SP开发（SP Develop）流程、BP开发（BP Develop）流程。DSTE战略管理体系与传统战略管理体系的一大区别就是DSTE强调战略（SP/BP）是需要精心开发或设计出来，所以在资源投入上要给予充分的保障，比如时间上的投入，对于上规模的企业，SP开发、BP开发都需要3-5个月左右的时间投入。而对于规模非常大的企业，往往还会投入更长的时间来开发SP/BP，而战略执行运营当然是一年到头都在开展。
在华为公司，每年4月份就开始启动SP的开发工作，花半年的时间到9月份输出SP；从9月开始启动BP的开发工作，一般到第二年一月完成年度经营计划与总体预算，到二月预算细化并下发，并开展BP述职、绩效合同（PBC）沟通签署等工作；然后就是一整年的战略执行运营（管理执行与监控）工作。从日历上看，整体的SP开发、BP开发、执行运营工作安排如下图所示，也相当于是一个DSTE的整体流程框架图：
从上图看到，一年当中除了3月份，共11个月华为都在开发SP/BP。所以，不仅战略执行很重要，前面的SP/BP开发的过程与SP/BP的质量也很关键。
第三、DSTE管理体系主要应用BLM、MM、BEM三大领先的战略方法论
将BLM、MM、BEM三大方法论应用在DSTE体系和流程中，所以汉捷咨询提出的“基于333模型的DSTE体系”融合了这三大业界领先的战略方法论，如下图：
