在汉捷给企业进行IPD咨询过程中,经常会听到企业的交服人员(交付与服务)抱怨一类问题:
1、XXX产品在使用过程中出了问题,我们这里解决不了,反馈到研发,然后就不了了之了;
2、我们按照研发给的解决方案,实施了,问题还没有解决,整天被客户骂;
3、现场出了问题,我们去现场没有解决,想升级但不知道找谁,只好找相熟的研发工程师帮忙解决,可是人家工作忙,碍于情面接了我的问题,但是解决时间无法保证,哎……;
4、现场出了问题,我是拍着胸脯向客户保证,一周内解决,结果两周都没有解决方案,我都不敢见客户了;
5、……
从以上描述不难发现,这类问题发生在产品推向市场后,即在产品生命周期阶段,产品在客户现场发生了问题,而由于我们的企业缺少合理的产品问题处理流程,导致客户抱怨高,客户满意度低,给企业的品牌带来很坏的影响。
通常产品在客户现场发生问题都是由交服工程师负责解决,但是,当问题无法在客户现场解决时,该找谁来跟进处理?处理问题流程是什么?问题处理周期如何?是否要经过验证?如何降低客户抱怨?这一系列问题堆积在一起,造成一线的交服团队像个受气包,问题无法及时解决,问题处理进展不清楚,不敢面对客户,整天被客户骂,客户满意度低,甚至要求索赔。交服工程师承受的来自客户的压力是后方研发工程师无法体会的。
如果想彻底解决这类问题,那么就需要我们的“三板斧”:建流程、建组织、建制度。
一、建流程
产品到了客户手中,都希望产品好用,产品不会出现问题。但如果产品真的发生了问题,客户肯定希望尽快解决。因此,我们的流程在“快速”与“有效”之间保持平衡。
快速,不言而喻肯定是尽快解决问题,让我们的产品能快速恢复正常,继续为客户工作。
有效,就是我们提供的解决方案能否真正解决产品问题。在实际中,我们产品出现的问题可能是千奇百怪的。当后方研发工程师匆忙提出一个貌似有效的解决方案,现场交服工程师实施后,未能解决产品问题,这时候客户肯定会火冒三丈,难听的话也就来了:“你们公司当我们是小白鼠呀”、“你们公司的产品到底行不行”、“你们公司的能力不行呀”……因此,为了最大限度降低客户“怒火”,我们需要研发提供的解决方案要求“有效”,一次解决客户问题。而“有效”的方案通常需要经过讨论,经过严密测试的,这都需要时间,这貌似又与一线希望的“快速”相违背。
因此,企业需要一个在“快速”与“有效”间保持平衡的问题处理流程,汉捷通常建议建立“三道防线”,既保证“快速”又兼顾“有效”。
第一道防线:一线交服工程师
当产品在客户现场出现问题后,我们的一线交服工程师肯定第一个冲向客户现场,凭借工作经验与能力,快速解决问题恢复现场秩序。
因为他们是第一个冲向客户现场的,因此我们称之为“一线”。这样设置的目的就是快速响应,期待第一时间解决客户问题。
但是,如果一线交服工程师无法在第一时间解决客户问题,怎么办?
第二道防线:交服专家
我们设身处地地模拟一下,作为一线工程师到达客户现场解决问题,当问题无法排除时,当客户虎视眈眈地看着我们问题产品时,我们会如何做?不是查资料,尽管这是正确的做法。当一线工程师将自己熟知的几个手段一一尝试后,问题依旧存在,这个时候我们内心是慌慌的,只想立即解决问题,别让客户再拿那样的眼神盯着我了,于是,我们会掏出电话,找相熟的工程师,找部门的“牛人”,向他们求助,看看他们是否遇到类似的问题,是否有现成的解决方案,或者是否有合理的建议。于是我们通过电话指导,再次操作,力争现场解决问题。(注:能够通过更换备板备件可以解决的问题,在交服工程师眼里都不算问题,最怕是那些无法定位的问题,可能是兼容的问题,可能是无法满足客户环境的问题,可能是……)
因为这些部门的专家、牛人没有在客户现场,是一线工程师背后的可靠力量,我们称之为“二线”。设立“二线”的目的,也是快速支持“一线”工程师,还是为了“快速”解决客户问题。
若是我们交服专家也不能解决,这又该怎么办?
第三道防线:研发工程师
这是企业最后一道防线。当我们经验丰富的一线、二线工程师都无法解决产品问题,一般是难以定位的问题。笔者凭多年一线工作经验,这类问题多是产品兼容类问题。(注:IPD运作成熟的企业,产品自身设计问题一般极少。因为企业通过内部严格测试与评审,产品设计方面的问题在出厂前早已解决)
对于转到企业研发部的问题,需要由交服人员提交问题单(如有IT系统,需要在系统上提交电子流)给研发接口人,并由研发接口人指定对应产品的研发工程师跟踪处理,如果条件具备,当有解决方案后,还需要内部进行测试验证,并将验证通过的解决方案发往一线,经过一线验证后,关闭问题单。
综上所述,企业的问题处理流程可以表述如下:
企业内部问题处理流程
二、建组织
组织是流程有效运作的保障,没有人来参与流程,再好的流程也只是空中楼阁。因此,如图一所示,我们需要建立“三道防线”组织。
一线
交服部门一线员工,根据客户问题投诉,及时赶赴现场,及时解决产品问题。这就需要交服部门对本部门员工进行产品培训,熟练掌握产品安装、维护能力,熟练掌握产品的FAQ。一线员工还需具备较强的操作能力,当问题发生后,具备快速解决产品问题的能力,避免给客户造成更大的损失。
二线
交服部门的骨干员工/专家。要求他们经验丰富并对企业的产品深度掌握,能够通过电话描述、现场照片/视频等方式,及时提出解决思路,最好提供解决方案,能够帮助一线员工进行问题定位并快速解决问题。因此,经验丰富,深度熟悉企业产品,具备问题分析判断能力是“二线”必备的技能。
三线
研发指定的问题接口人与交服部门对接,交服部门将客户现场发生的产品的问题都提交给接口人,接口人根据产品再指定相关研发工程师进行跟踪处理。因为上升到“三线”的产品问题,一般是难定位的问题,通常因为产品与客户环境不兼容,导致功能缺失或性能不达标,研发工程师需要进行问题定位,可能还需要一线员工进行数据采集,通过分析后再制定解决方案。如果企业内部条件具备,还需要测试工程师参与产品验证。总之,在此阶段无论是解决问题的研发工程师,或者测试工程师,都要求经验丰富,对产品熟悉,且问题分析与解决能力出众。若是新员工,经验欠缺,对产品不是深度了解,是无法胜任“三线”工作的。
三、建制度
流程与制度是相辅相成的,虽然我们有了“问题处理流程”,但是如果没有相应制度要求,在实际工作中一定无法得到满意的效果,客户满意度一定不高。
最典型的就是,当一线出现问题,我们怕挨客户骂,不敢见客户。这是最要不得的!是交服的大忌!
客户与企业之间,通过“买”与“卖”建立的合作关系,客户买的是舒心(产品质量、服务好),企业卖的是放心(产品质量、服务好)。当企业的产品出现了问题,也就是产品质量上出现了问题,那么就要靠服务来改变客户对企业的坏印象了。
我们的交服工程师如果及时解决了问题,客户的恼火还小点,如果问题没有及时解决,且长时间无法提供解决方案,若是我们还因为“怕”而不敢见客户,客户估计“掀房子”的心都有了。
所以,这里提出客户问题处理重中之重的一条制度:透明管理,即至少让客户了解问题处理的进展状态。哪怕你承诺一周解决,但现在已经三周过去了,问题还没有解决,这个时候你更要和客户积极沟通,哪怕被骂,但仍要客户了解问题处理进展状态。背后的逻辑是:当问题已经发生了,客户最怕的是:没人管。如果交服人员选择沉默,客户不骂娘就是客气了。
除了“透明管理”,我们还需要“跟踪状态”。一线员工不要怕麻烦三线员工,三线员工也不要抱怨一线员工催命,我们要做到“透明管理”的基础就是了解问题处理进展。所以,要求研发预估解决时间,每周甚至每两天汇报进展这是不可缺少的。
以上都是问题管理,降低客户“火气”的关键点,但却无法通过流程具体表述出来。因此,交服部门需要组织人员,制定问题处理的管理制度,作为问题处理流程的必要补充。这样才能在产品出现问题后,既能快速、有效解决问题,又可以降低客户抱怨,客户满意度不至于降至冰点。
本文主要讨论产品在生命周期阶段,关于产品本身问题(这里汉捷称之为内部问题)处理流程。但很多企业提供的不仅仅是单一产品,而是提供的解决方案,这样,非常可能包含外部采购的产品,如果这些外采的产品出现问题,该如何处理?这个问题可以在后续文章进行进一步讨论。在此,感谢各位读者的关注,汉捷的服务宗旨就是竭诚为客户服务,为客户提供满意的产品与服务,欢迎参与讨论与完善。