KRA&KPI分解与目标责任制
华为公司开始重视战略执行运营可以追溯的1996年,当时华为聘请HAY(合益)开展人力咨询管理咨询项目,进行职位评估与绩效管理体系设计,也包括从公司整体层面分解KRA(关键结果领域)与KPI,如下图:
所以,当时就有了一些KPI的概念和实践,但是人力资源部推行绩效管理更多关注是部门和员工层面,公司各大体系的KPI目标不明确,也缺乏监测。在这种情况下,任正非总裁责成总裁办来抓各一级部门的KPI目标和责任制,并在总裁办下面成立了绩效测评部,当然当时的目标责任制还是比较粗放的。
基于MM的SP/BP战略管理体系
华为公司规范化、系统化的战略执行运营管理系统建设是从2002年开始的。华为从1998年开始引进和实施IPD体系,也包括推行基于市场管理(MM)的SP/BP战略管理体系,于2002年11月发布了《市场管理MM流程指南》,用于指导公司战略规划(SP)、年度经营计划(BP)、战略执行监控,也称之为MM管理体系,如下图:
市场管理(MM,Market Management )是一套系统的战略规划及管理方法论,也是划分为六个步骤的连贯流程,如下图:
推行绩效管理体系的历程
在绩效管理方面,华为从1997年开始就摸索着进行绩效管理,当时更多是绩效考核,开始引入KPI的概念,整体上是不系统、没架构、不规范、管理随意。到2002-2003年,公司的业务开始变得越来越复杂,公司依然要保持规模增长,如何用管理的通用语言来凝聚各层各级组织的努力,以达到业务目标;怎么设定合理目标并分解落实;组织绩效怎么衡量;如何将弹性的奖金回报同组织的绩效挂起钩来等问题都摆到了面前。
当时人民大学的黄教授已经制定了奖金公式,但要计算奖金就得看KPI,那么KPI怎么管理?所以,当时面临两个问题:一是从激励角度,尽快建立对组织绩效的评价;二是公司自上而下,为对业务目标进行有效管理,也迫切需要规范的组织绩效管理系统作为抓手。
当时人力资源部在黄教授的帮助下,逐步引入了战略解码和平衡计分法,建立了初步的自上而下的绩效目标分解和评估系统,使KPI与组织的绩效衔接。通过战略解码、KPI分解及建立高层绩效管理小组,每年例行运作对高层组织的KPI的管理,使整个公司的目标开始有了非常清晰的分解,真正落实到相关责任部门。
大约用了两年时间建立了组织绩效管理体系,以及组织绩效同组织奖金的回报关系管理机制,使奖金的生成和分配有了依据,同业务目标的完成有了相对直观的挂钩关系。存在的问题是绩效KPI的导向可能在操作执行中过于片面和强化,反而造成部门墙、指标僵化等管理弊端;而一些部门为了落实工作要求,也容易要求在KPI加入很多指标,从而使得KPI数量更多、更复杂。但是,这也证明当时搞得这套管理系统很有用,大家都觉得要用它来达到管理目的。客观地说,这套体系和机制在华为快速发展的当时情况下,是有利于更清楚理解目标和把目标有效地分解到各个部门,从而为业务目标的达成起到了非常大的推动作用。
作为DSTE二级流程的战略执行运营
2009年前后,华为引入BLM(业务领先模型),构建DSTE体系,其中战略执行运营(监控和评估)作为DSTE的二级流程,如下图:
其中季度审视业务计划是关键环节:
季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后,由各部门管理团队对各部门上季度的主要运营指标和业务计划执行情况进行回顾检查的行为。
产品线季度审视的结果均需向IPMT进行汇报和讨论,对于半年的审视则需要按照公司的要求来操作。
各部门的季度审视主要有几个目的:
◆ 分析上季度各部门业务计划和各项指标的完成情况,对市场形势、目前面临的问题进行深入地研究,制定出相应的措施,包括竞争策略、季度预算、人员安排等,以保证完成各部门的年度任务。
◆ 通过季度回顾,有利于发现新的市场机会,并且通过对各部门的资源调配以便把握市场机会。
◆ 通过季度回顾,反思SP、BP活动中的一些预见和假设的合理性和客观性,改进工具和方法论,搜集深入研究的课题。
注意:不同时间纬度规划和审视关注问题的角度和方法会有不同,不能简单的看待,特别是季度审视、年度刷新中对有些预测偏差的不应简单否定,和时间长短、偶发事件等因素有关,需要仔细辨识。
BEM战略解码模型与战略执行运营的组织保障
2012年,华为从三星电子背景的顾问团队引入BEM战略解码模型,从而使战略分解与展开工作进入更系统的阶段,尤其是加强了重点工作运营管理,如下图:
BEM战略解码模型并不是凭空产生的,汉捷咨询认为它其实整合了BSC(平衡计分卡)、六西格玛中VOC&CTQ方法、战略执行运营管理方法,是更系统、更精益化的战略解码方法论。
在战略执行运营的组织保障上,华为在主要的管理层级设立了业务管理团队ST(Staff Team)、质量与运营管理部(简称质量运营部)。其实华为在2007左右就开始推行ST管理团队运行,在职能管理部门方面曾经成立了质量与成本部,后面改为运作管理部,再后面是质量运营部,并沿用至今。
业务管理团队(ST)也称为经营管理团队,一般包括各部门主管,也可以指定其他一些代表,如专家、骨干等,主要负责日常的业务运作,确保战略目标与业务计划得以实现。
质量运营部下设质量部、运营部、数据管理部,直接向部门主管及业务管理团队(ST)汇报,受公司战略与市场部、公司财经管理部、公司质量与流程IT部的业务指导,其中运营部支撑业务管理团队(ST)开展日常战略执行运营管理工作。