企业打造IPD体系是一个长期的系统工程,正如汉捷董事长胡红卫先生在给企业做IPD咨询项目动员会时经常用“修教堂”来形容企业的IPD体系建设,指出企业打造IPD体系要做长期准备,要持久地建设“IPD教堂”。
华为在1999年引入IPD咨询,直到2008年才欢送IBM的IPD顾问离开,前后用了将近10年的时间打造华为的IPD体系。而正是IPD的引入帮助华为壮大研发体系,为华为的腾飞插上一双有力的翅膀。通过这两个例子只是想告诉大家,IPD体系建设不是一蹴而就的,而是一个长期的工程,对企业来说是一场重大的变革。既然IPD体系建设那么重要,而且是长期持续进行的,那么需要一个好的流程保证。我们不妨学习华为,在打造IPD体系时,按照变革管理流程(见下图一)进行,这样才能确保IPD体系引入的科学性、规范性,确保IPD有效地在企业生根发芽,茁壮成长。
图一:变革管理流程
在IPD咨询过程中,当顾问与企业共同完成体系设计之后,就要进入试点运行阶段,主要目的就是验证前期设计成果,找出体系设计的不足,比如流程上的不足、模板上的欠缺,并根据发现的问题完成优化。同时通过试点,还可以加深企业员工对IPD的理解,更加熟悉在IPD模式下,如何开展业务,如何顺畅地进行团队合作,实现项目目标。最后,通过试点项目的成功来树立信心,既树立企业高层领导的信心,同时还会给企业员工树立信心。通过对试点项目总结,将好的经验进行复制,不足之处找到解决方案,防止错误再次发生。以上是咨询项目试点的主要目的,对应于变革管理流程的“验证”阶段(见图一,红框标注)。
通过上文介绍,想必大家已经了解到项目试点的重要性,那么如何更好的开展项目试点,如何确保达成项目试点的目的,这是各位企业高层、IPD咨询顾问需重点关注的。笔者在此分享试点心得,仅供参考。
一、事前培训:
企业高层领导千万不要以为经过半年的体系设计(汉捷IPD咨询为了确保咨询效果,会分几期在企业中有步骤地推行IPD,一般咨询项目为期一年,其中半年的共同设计,再用半年进行项目试点,验证体系设计的效果)企业员工就很熟悉IPD,为了便于表述,以下用产品开发流程为示例。有时候企业领导、员工会认为“我们开发这么多年的产品了,IPD只是帮我们梳理一下开发流程而已,我们很熟悉的,闭着眼都可以”。正因为这种想法,才是很危险的,在试点过程中会存在很大隐患。
IPD模式下产品开发流程是并行流程,需要与产品开发相关的各业务协同,相互配合共同开发“产品包需求”,不仅仅开发技术类需求,同时还要开发市场类需求、维护类需求等等。即使我们研发人员熟悉的技术类需求,还要按照系统工程要求,从初始需求(IR,initial requirements)分解为系统需求(SR,system requirements)再到分配需求(AR,allocated requirements),并在总体技术方案、概要设计方案中进行相应设计,做到外部需求不遗漏,内部需求先考虑,接口关系不疏忽。真正做到“三思而行”。同时在开发阶段还要不断地进行需求验证,通过评审、测试来验证产品开发是否达成设计目标。(见图二:产品开发流程)
正因为IPD模式下的产品开发流程多了很多要求、约束,与企业原开发流程有很大不同。因此在试点前期不能掉以轻心,首先要求参加试点的员工必须熟悉IPD流程,熟悉在IPD模式下,各业务应该如何开展工作。若要实现这个目标,那就是需要在试点前期开展培训。笔者的建议是:参加IPD咨询的各业务主管编写培训材料,讲解在产品开发流程中本业务领域需要做哪些工作,工作的输入条件是什么,输出的要求是什么,相关的模板要求是什么等等。同时要求业务主管在本业务领域内,特别是针对参加试点项目的本业务领域成员都要接受主管的培训。这样做的好处是:业务主管熟悉IPD流程要求后,会自然而然要求下属员工按照流程工作;业务领导进行培训,下属员工更加重视学习与应用;最后,所有参加试点的成员做到对本业务领域工作要求、工作内容熟悉,而且熟悉如何进行团队配合,为项目试点顺利开展奠定基础。
二、事中监控:
在试点执行过程中,因为企业是首次导入IPD,企业员工对新的方式、方法、工具都不熟悉,在试点过程中难免因为故有的工作习惯等原因,导致工作开展变形,或者形似而神非,达不到IPD模式下的流程要求。比如前不久汉捷咨询辅导某企业IPD咨询项目,在产品立项流程中,进行CDR评审时(Charter Development Deliverables Review,任务书开发交付件评审)邀请汉捷咨询远程参加。
在评审过程中汉捷咨询发现若干问题:
1、项目组内部有评审,但不严格;
2、没有预审,专家对项目方案不熟悉;
3、评审会上过多讨论技术细节,偏离主题;
4、没有发挥出评审的目的,即帮助项目团队发现更多的问题。
后续汉捷咨询针对该企业这个CDR评审组织了一次AAR(After Action Review,事后回顾)。针对发现的问题找到了解决措施并优化了相应的指导书。特别有意思的是,在进行AAR回顾的时候,该企业QA发现了一个新问题,就是参加评审的专家没有经过IPD培训,对为什么要进行评审,评审的要求等内容不清楚,而在评审会上完全根据自身的经验,提出自己的观点。因此,笔者组织CDT团队针对本次CDR评审,优化了指导书以及相关模板,并且将“培训专家”更新到事前检查单中。
相信各位通过上述介绍了解到“事中监控”的作用,毕竟管理的一个重要手段就是“监控”。在试点工作中,一定要时刻关注试点过程,监控试点核心成员是否按照流程开展,是否符合流程要求。当发现了问题,咨询顾问应该及时给予纠正,确保流程中每个活动达到目标,实现该活动的目的,同时还可以防止同样问题再次发生。
三、事后总结:
在项目管理中,在项目收尾阶段都会要求项目团队组织开展项目总结活动。这点对试点项目尤其重要。为什么呢?我们回顾IPD试点项目的目的。
通常项目总结的目的是提到前三点,通过项目总结收集设计过程中的优点与不足,为体系优化提供输入,试点中好的经验需要固化,试点项目中的不足需要找到解决方案,防止问题再次发生。项目总结很少是为了收集项目数据建立项目基线,也就是上述第四点。因此笔者在此强调,试点项目的总结更为重要。
项目总结在很多项目管理培训上都有详细描述,这里笔者只强调在做试点项目总结时,注意以下几点:
项目总结,不是个人总结,不谈个人在项目过程中的收获与不足,而着重总结在试点过程中项目管理领域、各业务领域的亮点与不足,并提供改进建议;
不要为了总结而总结,要言之有物,不要形式化,没有亮点就不要胡编,更不要隐藏项目“趟过的雷”;
项目总结不是论功行赏,而是为了体系维护与优化。在项目总结时充分评价在试点过程中的优缺点,提供的改进建议一定要可落地、可操作。这样才能完善流程体系,才能对后续的项目提供借鉴与参考;
试点项目,通常是企业中首批项目,这里要求项目总结时特别关注项目基线/能力基线的建立。当然一、二个试点项目数据不足以说明是企业的能力基线,毕竟这是企业初次摸索。等多积累几个项目数据就可以尝试建立企业能力基线。基线建立后,为工作评估提供依据。
都说程咬金有“三板斧”,在咨询过程中,特别在项目试点阶段,熟练使用汉捷咨询提供的“三板斧”,相信试点项目会取得理想的结果。