变革管理就是指当组织成长迟缓，内部不良问题产生，无法适应经营环境的变化时，企业因此做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善，以达企业顺利转型。（引自-百度百科）

企业在引入IPD，其实质就是在企业内部（也就是组织）、工作流程、工具方法和思想方面改变，而不是像多数企业的管理者认为的，只是单纯地建立流程，学习新的工具、方法，建立一个团队这么简单的事情。因为IPD的导入，对企业来说，实质上是一场“变革”。

为什么这样说呢？请看汉捷总结的IPD八大核心思想。

图一：IPD八大核心思想

从上图看，左侧的四点都是关于“思想”“认识”的要求，而右侧的“跨部门协同”、“产品线与能力线并重”是组织方面的要求，而关于流程的仅有一条“结构化、并行流程”。从而我们可知道，企业如果想IPD导入成功，必须做好“企业变革”的心理准备。

企业变革管理最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

想当初，华为公司在引入IPD时，也是遇到各种阻碍，首先就是企业的高层出现各种不同的声音，比如“IBM的东西，不适合我们的国情”、“这IPD不好用，太繁琐”，各种声音甚嚣尘上，IPD的变革从高管层就遇到阻碍，好在任正非先生及时纠正了这些不和谐的声音，并制定了“先僵化、后优化、再固化”这一提纲挈领的指导方针。从这个小故事可以看出，当企业内部思想达不成一致时，特别是企业的高层认识不统一时，这样的“变革”在初期就能预见其必然失败的命运。

在汉捷做IPD咨询时，企业的高管特喜欢说的一句话是：“有问题来找我，我负责推动解决”。这种貌似豪情万丈的发言，在华为推行IPD时也出现过。知道当时IBM的顾问如何看待这个说法的吗？IBM的顾问听到这个说法时当时没有说话，而是在下次开会的时候，拿出一根绳子，问大家如何带着绳子前进。是“推”还是“拉”？很明显“推动”的效率远比“拉动”低。这个小故事告诉我们，在做“变革”时，我们的高层领导要身先士卒，起到表率的作用。领导不是一个名词，而应该是动词，要带领大家向前行。

“变革的本质上是改变人的观念、意识和行为。我认为做好变革的核心是做好变革中人的管理和变革项目的管理。变革领导力是最高领导力。”（引自 郭平 《常变与长青》）

汉捷在辅导企业进行IPD变革时，都会要求企业在内部识别骨干员工，作为IPD变革的“金种子”，作为IPD体系的讲师，在企业内部实践并传递IPD的理论、工具、方法，以达到“星星之火”之意。可要知道“种子”的成长一定需要“土壤”，而种子能否长成参天大树，土地的肥沃至关重要。那么在企业中，谁来建立这个“土壤”，谁来保持土壤的肥沃？那一定是企业的高管，如果企业的一把手、企业的高管对IPD认识不一致，左右摇摆，或是激进，或是怀疑，犹犹豫豫，下面的员工一定也是左右摇摆，瞻前顾后。IPD的引入也只会成为一场运动，无法在企业生根发芽，茁壮成长的。

如果企业想要IPD成功，品尝IPD胜利的果实，我们企业的一把手，我们企业高管，一定要把IPD的导入列为“一把手工程”。齐心合力建立IPD成长的“土壤”，建立IPD生存的环境，不仅要亲自参与IPD咨询，与顾问讨论企业的业务，还要亲自参与到项目试点中，以实际行动表达对IPD的支持，让全员看到企业的态度。领导的价值不是坐享其成，而是关键时刻冲上去，起到领军与表率的作用。

最后，借用任正非先生关于企业变革管理的“七个反对”作为本文的结束语，与君共勉。

1.       坚决反对完美主义

2.       坚决反对繁琐哲学

3.       坚决反对管理上的盲目创新

4.       坚决反对没有全局效益提升的局部优化

5.       坚决反对没有全局观的干部主导变革

6.       坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

7.       坚决反对没有经过充分论证的流程进入实用