企业创造价值、为客户服务是通过业务流来实现的，而业务流程是业务流的载体和表现形式。把业务流程设计好、执行好，就能够持续提升企业各项活动的质量和效率，确保端到端的优质交付，从而推动企业持续高质量发展。
华为把管理的终极目标定位为“打造流程化组织”，是国内企业业务流程建设与优化方面的标杆，很多企业也在“学华为，抓流程，促发展”。但是，如何做好流程设计和流程执行依然是个挑战，汉捷咨询经过长期业务流程领域的咨询实践，结合华为的经验，总结了流程设计的5原则和流程执行的5要点，供企业参考。
一、流程设计的5原则
1、反映业务流，参考领先模式，优化业务流，分层次设计业务流程，形成最佳实践流程
流程设计时，需要把当前业务流梳理出来，但不是照着当前业务流来定义流程，而需要面向客户需求、战略要求，结合最佳实践（自己的、业界的、标杆公司的），对业务流程进行优化甚至重设计，经过执行后起到优化业务流的目的。好的业务流程应该是最佳实践的总结，这里包括企业自身的最佳实践，也包括业界的最佳实践。
企业各方面的业务活动其运行逻辑是基本一致的，有很强的共通性，所以相关研究机构和标杆企业已经总结了很多领域业务流程的最佳参考模型，如IBM和华为总结的IPD模型，国际供应链标准化组织提出的SCOR模型（供应链参考模型）。企业在设计业务流程的时候，应该参考这些模型，不用自己再“发明轮子”或重新总结了。比如，汉捷咨询帮助大量企业设计新产品开发流程时，就参考IPD模式进行分层设计，如下图所示：
2、主干简洁，末端灵活
主干流程是直接为客户创造价值的高层次流程。“主干清晰”是指业务流程的核心部分必须明确、简洁且高效，它是整个业务流程的基础和支撑，确保整个组织能够朝着既定目标高效运转。
末端流程是展开的执行性流程，需要应对复杂多变的实际情况。“末端灵活”一是从设计上，不仅对重复场景设计，还需要对新的场景，给出设计与说明，二是指在流程执行过程中，要能够根据实际情况灵活调整，以适应不同的场景和需求。
越往基层越靠近使用者和贴近客户的末端流程，越应该保持一定的灵活性，避免基层失去活力和应对问题的能力。
3、遵循业务流程8要素进行展开设计
业务流程不仅要体现业务流，更需要直接指导日常运行，所以汉捷帮助企业构建业务流程体系时均按照8个完整的构成要素进行展开设计，如下图所示。其中，业务流程图、活动描述/说明/操作指引、模板的设计尤为关键。另外，还需要与相关政策、管理制度、管理文件形成关联。
4、防范风险，在效率和风险之间取得平衡
在流程设计中，平衡风险与效率是一个关键的管理挑战。既要确保流程的高效执行以满足业务需求，又要控制潜在风险以避免不必要的损失。
在流程设计时，需要对潜在风险进行全面识别，这包括技术风险、市场风险、操作风险、合规风险等，把风险管控融入到流程中。但是，流程的运作和交付是强调响应性和时效性的，甚至需要强调效率优先的原则，所以不宜因为过度的风险防范而造成效率低下，需要在风险和效率之间取得平衡。
美的集团的“1131”流程原则是强调效率优先，在效率与风险之间取得平衡的典型例子。具体要求如下：一个接口，即每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现单点接触，简化跨部门协作。一个工作日签批（反馈），即每个流程节点的停留时间最多为一个工作日。三个签批控制点，即每个单项流程原则上不超过三个审批控制点，特殊流程需自主优化，减少审批层级。一个工作日反馈，即对于下达的任务，需在一个工作日内响应并反馈执行进度。
很多公司构建流程时过度强调风险，管控和审批环节太多，严重影响了流程运行的效率。而美的“每个单项流程原则上不超过三个审批控制点，而且每个签批点的停留时间最多为一个工作日”的做法是值得借鉴和推广的。
5、与IT紧密结合
业务流程化，流程IT化，这是企业科学化、高效化管理的主线。汉捷在长期的咨询实践中发现，如果业务流程没有IT系统的支撑，很容易成为摆设，无法有效落地。所以，构建业务流程时，就需要考虑IT系统的引进或开发。
华为很早就认识到业务流程与IT需要紧密结合，一开始强调BP&IT，即Business Process & Information Technology，后面从管理变革和业务变革的角度称为BT&IT，即Business Transformation & IT，在业务流程设计与建设过程中，始终坚持业务流程与IT同步，在设计业务流程时，梳理数据资产和数据流，构建数据架构，从而为IT实现提供了充分的输入。
二、流程执行的5要点
相对于流程设计，流程执行可能更重要。很多公司苦于流程执行不力，不仅是设计的业务流程与实际业务活动两张皮，而且导致大家认为流程没什么用，不重视流程，也使业务流程失去了不断优化和完善的机会。
基于长期的咨询实践，汉捷认为一方面要在公司全体范围内，形成对业务流程的正确认知，树立业务流程管理理念，另一方面应强调以下六个流程执行的要点。
1、 树立以客户为中心的理念，明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。
所以，我们在执行流程中，不能只是知道要做什么，要输出什么交付件，也要关注为谁做，为什么做，努力为客户创造价值，让客户满意。正所谓“赠人玫瑰，手留余香”，我们为客户带来了价值，自己也会感到喜悦，产生成就感，这样才有按流程办事更好服务客户的动力。
2、 自觉遵循流程，一次把事情做对
自觉遵循流程，是企业经常强调的。这么做有什么好处？从结果上看更好地为客户创造价值，从过程上看有利于一次把事情做对。IBM公司当年对华为研发进行调研诊断后，得出的一条重要结论是：华为的研发工作没有时间一次把事情做对，却有时间一错再错！
遵循流程，一次把事情做对，是确保质量的关键所在。质量的定义就是符合要求，达成质量的关键是把质量构建在业务流程中，首先是在流程设计中融合质量要求，在流程中定义“正确的事”和“交付件的质量标准”，而在执行中，关键在于“第一次就把正确的事情做正确”——这也是华为质量管理的核心理念。
3、 构建QA管理机制，保障流程的执行和交付质量
如果期望大家都能够自觉遵循流程，这是不现实的。事实上，国内企业很多员工是不喜欢、不重视流程的，而且大多数人都倾向于自由发挥，实现业务流程落地是很困难的工作，所以需要建立QA管理机制，设立QA部门和人员，加强业务流程运营管理和质量保证，推动业务流程切实运行。
QA既充当流程推行者、引导员和教练员的角色，还充当监督者、审核者和质量保障者的角色，确保流程要求被执行到位。在流程中要增加质量保证活动，来确保每一个交付件达成质量要求。如果流程设计合理有效，一般来说，只要过程中的每一个交付件质量都好了，那么就可以默认最终的质量也会是好的。最后QA还需要进行流程遵从度的审核，并对团队进行考核。
在做好流程设计的基础上，流程执行的前期一定要僵化，否则很难起到应有的效果。僵化执行一定会有很多反对的声音和阻力，QA的作用就是施加额外的力，让理念变成行动、行动变成习惯、习惯变成文化。
同时，QA在流程培训和宣贯方面也发挥着重要作用。通过培训，使参与者充分理解流程的操作方法和设计原理，掌握流程的执行要点。同时，通过宣贯，增强参与者对流程的认同感和责任感，减少执行阻力。
4、 适应各种场景，在突发和例外的情况下，从客户的角度采取行动，避免本末倒置
在流程设计上，按照“主干清晰，末端灵活”的原则开展了设计，执行过程中需要根据不同场景匹配相应的行动。然而，即使末端执行性流程考虑了多种情况（实际上也没必要穷尽各种情况，否则流程设计的代价太高，执行理解的难度也很大），还是难免出现例外或特殊的情况。在突发和例外的情况下，我们就不宜按“有规定”教条处理，而应按照“为客户服务”优先并尽量控制风险或损失的原则采取行动，及时完成向客户的价值交付，避免本末倒置。
深圳一家科技公司战略运营部因为遇到一个经营难题找了北京一位专家来支持，专家来了后通过讲座和方案辅导的方式很快就把问题搞定了。然而，后面支付费用的时候就麻烦了，又要合格供应商与专家评估，又要费用申请和预算补充，又要方案与效果说明…这一套流程走了近二十天都没走完！专家已经等的意见很大了，当初应急来帮忙，没想到付款如蜗牛，的确窝火！最后，还是战略运营部经办主管自己垫钱先付款给专家。在这个突发例子中，既然专家已经解决了问题，战略运营部也认可了，外部专家也相当于公司的客户，那就应该尽快请款、审核、付款，流程中规定的手续可以后补甚至略过。
5、 权力尽量下放，让最明白的人最有权，打造重量级团队
首先，分层决策与授权在流程设计中就需要充分考虑，尽量“让最明白的人最有权”。然而，在流程执行过程中，还是容易出现领导和主管不愿放权、不愿意授权的问题，也会出现上级决策缺位、决策推延等问题，这些都会影响流程执行的效率和效果。
“让听见炮声的人做决策”是华为创始人任正非提出的一个管理理念，其核心思想是将决策权下放给最接近市场、最了解客户需求、最能感知市场变化的一线人员，而不是让远离一线的管理层或总部人员做出脱离实际的决策。这种授权与决策模式，值得企业借鉴。
业务流程执行越来越普遍的做法是通过项目的方式运作，来自不同部门的人员组成跨部门团队，在项目经理领导下开展流程中的各项工作，达成项目目标和流程绩效。所以在流程执行实践中，特别需要强调向项目经理和团队充分授权，让他们具有充分或更多的自主权，打造重量级项目团队。汉捷咨询帮助国内众多企业构建IPD、DSTE、LTC领域的业务流程之所以能高效运行，其中的关键是打造相应的重量级跨部门团队，如产品开发团队（PDT）、战略规划团队（PMT）、销售“铁三角”团队等。
业务流程建设与运行是企业长期性的一项繁重、庞大系统工程。笔者基于汉捷咨询长期的咨询实践归纳的这些原则和要点也只能算是流程主题下的一些方面的分析和总结，希望对企业在以流程为主线的管理变革（BT&IT）过程中有所启发。