深圳市汉捷管理咨询公司是一家从事IPD、DSTE（从战略到执行）、LTC/MTL（营销）、HRM、BT&IT（业务流程变革及IT实施）五个管理领域的咨询、培训与IT服务的专业机构，创始人胡红卫先生原为华为集团高级副总裁，是华为首任管理工程部总监（管理工程部负责华为整体管理体系建设，后改为流程及IT中心）。汉捷咨询公司成立20多年来，已经为中国15000多家企业导入培训或通过咨询服务建立IPD管理体系，咨询业务扩展到中国台湾。胡红卫先生曾作为华为管理建设部门负责人在华为主持IPD引进与实施，2002年开始带领咨询团队在国内推广IPD思想和体系，被誉为“国内IPD/MM咨询及培训第一人”。

联合创始人、资深顾问郭富才先生从事咨询工作20多年来，已经成功主持咨询为vivo、中粮集团、士兰微电子、三维通信、金卡智能、南方路机、亚威机床、恒顺醋业、亿力电器等50多家企业建立IPD体系，被誉为“中国IPD咨询成功项目最多”的资深专家，其中，广东步步高vivo公司IPD咨询项目2011年被权威机构授予“中国咨询界十大成功案例之一”。

联合创始人、资深顾问屠斌飞博士从事咨询工作20多年来，是国内最早从事IPD咨询的专家之一。屠博作为项目经理成功地为多个行业的大量企业主持了IPD咨询项目，且与很多客户建立了长期合作（如与方太集团合作了8期咨询项目），被誉为“中国IPD咨询持续服务最久的顾问老师”。

汉捷咨询一直致力于引进和培养IPD咨询顾问，尤其是华为背景的IPD顾问，如孙豪亮老师、叶明锋老师、唐晓云老师、靖爽老师、闫顺喜老师、黄歆隆老师、万彦栋老师、蓝善池老师、谭平老师等，这些顾问基本上在华为工作10年以上，在华为从工程师做起，到中高层管理职务，既负责过当年华为IPD体系实施和推广，也参与了后面的IPD优化过程。除了华为背景的顾问，汉捷还有来自于IBM、艾默生、三星电子、日立等世界500强企业的顾问。

汉捷咨询团队经过20多年的成功实践，将IPD咨询项目归纳为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行辅导阶段。下面将三大阶段的工作内容介绍如下：

1、第一阶段：调研诊断阶段（1个月左右周期）

由顾问主导进行系统性调研诊断，其目的一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位，另一方面是顾问进行全面系统了解企业各方面情况。

不仅是在研发部门内部进行调研，而是公司层面进行调研诊断，发现企业的问题，对市场需求管理、新产品业务战略与规划、技术规划、新产品任务书开发过程、新产品研发过程、技术研发过程、产品线组织形式、跨部门大项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断，提交调研报告和咨询项目建议书。现场报告调研发现以及改进方案。

2、第二阶段：甲乙双方共同设计阶段

IPD咨询项目第二阶段为共同设计阶段，就是甲乙双方共同成立IPD项目团队，一般来说甲方团队由公司中层以上管理干部组成。

边培训边设计，甲方贡献对自身公司业务的理解，顾问方贡献对IPD管理模式的理解，顾问为主，双方共同碰撞，为甲方公司设计出既体现公司业务特点、又能体现出IPD核心思想的管理体系。

汉捷咨询公司经过近二十年的研究和探索，从IPD实施构建的角度，总结提出了IPD体系实施框架，将IPD体系划分为前端（需求与规划）、后端（研发与支撑）、保障三个领域，共13个模块：

前端领域：产品包需求、产品规划、CDP（立项）、技术/平台规划；

后端领域：新产品开发、技术/平台开发、技术及产品预研、项目管理、CBB规划与管理；

保障领域：研发与产品线组织、研发绩效及激励与人才培养、产品信息管理与IT支撑、变革管理与TPM评估及优化机制。

IPD体系实施架构图

在共同设计阶段，由顾问公司和企业双方组成联合团队，共同设计阶段具体包括以下内容：

S1 产品包需求管理

汉捷咨询调研发现，相当多的企业缺乏产品包需求管理机制，需求存贮在少数高层人员的脑袋中，新产品开发时没有从多角度对产品包需求进行描述；缺少需求管理流程操作指导；缺少需求管理组织；缺少需求管理库。

S2 产品规划管理

结合市场管理（MM）系统的方法，对市场走势及客户的需求、竞争情况进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的公司产品规划。

S3 项目任务书开发流程/CDP

任务书开发流程机制是为了保证开发的新产品能销售好的重要前提。主要回答以下问题：

1.      新产品目标客户是谁？新产品能为客户带来什么价值（如增加收入、降低成本）？

2.      新产品能给公司带来什么价值（新产品市场吸引力如市场空间、公司份额，收入预测等 ）？

3.      产品应做成什么样？整体上如何做？

4.      业务盈利计划如何，如何确保产品可以作出来、市场能够成功？

5.      投入产出评估。

S4 技术/平台规划（TPP）

要对技术平台单独进行研发，就必须有方向指引，所以要成立技术管理团队TMT，负责技术路标规划，保证技术路标和产品路标统一。

S5 新产品开发流程/IPD开发流程

按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部门的结构化的新产品开发流程，流程中体现市场导向、投资行为、并行工程、质量保证、项目管理的思想。

S6 技术开发流程

按照异步开发策略，将技术开发与新产品开发相分离以降低产品开发中的风险，建立技术开发流程。

S7 产品/技术预研流程

在技术规划路标指导下，由产品或技术预研团队对领先技术进行提前预研，对市场需求进行探索，对技术难点进行提前突破，为新产品开发提前贮备技术。

S8 新产品开发项目管理

建设基于IPD项目管理模式、跨部门团队运作机制，对项目计划进行管理和控制，以增强开发项目可视化管理、可控性管理。

S9 CBB规划与管理机制

新产品开发尽可能重用已经成熟的技术模块，并且要在不同产品之间重用，可以达到降低开发费用、提高新产品质量、缩短开发周期的目的。

S10 研发与产品线组织结构设计

按产品线管理模式进行设计，优化公司的组织结构。

S11 研发绩效及激励与人才培养

基于矩阵式管理模式，使用平衡记分卡，将公司战略目标逐步分解到产品线、职能部门，建立公司绩效管理体系。合格的人才需要合理的选拔与培养机制。特别是新产品开发项目经理LPDT、产品经理、系统工程师SE、PQA等。

S12 产品信息管理与IT支撑

IPD流程运行中，产品信息管理/产品数据管理既提供基本信息，也是对主要输出交付成果的管理，而围绕业务流程与信息流，基于产品信息架构（PIA）构建IPD IT/数字化平台，是实现IPD落地和高效运行的关键。

AIPD---Advanced IPD领先的研发与产品管理软件系统，是汉捷咨询集团下属汉卓软件技术公司自主研发的、全面支撑IPD体系运行的IT平台。AIPD基于IPD等业界领先的管理模式，沉淀了汉捷在IPD领域20多年的深入研究和咨询实践，与PLM/PDM+平台集成，构成了全面、高效的IPD IT/数字化系统。

AIPD 2.1软件平台的系统功能框架如下：

S13 变革管理与TPM评估及优化机制

TPM（Transformation Progress Metrics）即变革进展指标，用来衡量IPD推行程度和推行效果，TPM指标包括九类：业务分层、结构化流程、基于团队的管理、产品开发、有效的衡量标准、项目管理、异步开发、共用基础模块、需求管理的设计，每类IPD TPM都有七项（维度）评估内容，每项（维度）内容里面有几条考虑因素，来帮助评估人进行评估。为此，咨询公司将派出资深顾问，深入到客户现场，花费约一周时间，通过现场访谈与调查问卷，达到TPM评估目的。

需要着重说明的是，对于以上13个IPD模块，不是通过一期咨询项目完成的，一般要通过二期、三期，甚至四期IPD实施项目完成。建议第一期选择其中的5-6个左右的模块进行IPD导入实施，构建IPD基本体系，后面再逐步实施、集成其它模块。

例如，IBM 1998年进驻华为公司开始IPD咨询，2008年IPD咨询项目正式结束，持续优化到2018年IPD体系升级到8.0版。汉捷咨询公司和方太电器公司签署了8期咨询协议来实施IPD体系。

3、第三阶段：试运行指导阶段（5-6个月周期）

按照“扶上马送一程”原则，保证IPD管理机制在公司落地，具体内容包括。

制订试点方案、培训方案，帮助公司试点实施计划、组织管理，并通过顾问外部审计方式，识别试点中存在的问题，并提出优化的方案。

对咨询项目进行总结，分析经验与教训，为在公司大面积推广IPD打下基础。