2025年3月的最后一天，华为发布了2024年年报，报告显示华为的营收重回8000亿元，该成绩同时还是华为历史第二高的营收成绩。回看过往5年华为年报的封皮图片（如下图），亦如其走过的路：从展望星空，到遭遇寒冬；从破冰而行，到望见冰梅；从步入春天，到现在的满眼繁花。整个过程恰如孟晚舟女士在其轮值董事长致辞中开篇所提“来扫千山雪，归留万国花。”

那么华为具体做了哪些，让他重返5年前的营收关卡？

企业年报作为企业向外界披露其基本信息的重要载体，涵盖了企业的经营状况、财务信息、公司治理情况等重要信息。通过对华为过去几年的年报内容进行解读，我们得以管中窥豹，对华为成功的底层逻辑了解一二。 

汉捷认为梁华先生在2024年年报致辞中提出的“战略聚焦，持续创新，以质取胜”，这12个字就充分地展现了华为在过去5年里是如何去做的。

首先，企业需要有明确的战略。以终为始，战略是指引企业前行的灯塔，穿透市场迷雾，照亮方向，使企业能够在纷繁复杂的市场环境下勾勒出前进的路径，并在此基础上展开布局，让自己在激烈的竞争中能够最终脱颖而出。同时，战略需要聚焦。每个企业的资源、资金都不是无限的，必须将自身有限的资金、资源投入到最重要的战略方向上，实现力出一孔，完成战略突破。此外，企业的战略选择，不能是天马行空地率性而为，而是在时代潮流方向上的顺势而为，结合企业自身愿景与现有能力长项下的权衡选择，即选择“可做的”、“想做的”与“能做的”三者的交集。

华为通过其DSTE（Develop Strategy to Execute）流程，每年在公司、业务单元和职能部门三个层面上滚动地开展战略规划，并解码出下一年的年度业务计划，这既保证了战略的指引性与延续性，又使得外部环境重大变化带来的影响能够得到及时响应，在新一年的战略规划与年度业务计划体现。通过战略管理，实现上下同欲、左右对齐、前后延续。

华为的业务从ICT基础设施业务开始，逐渐拓展到现在的终端、云计算、数字能源和智能汽车解决方案等业务上，并构建起相应的业务能力与管理能力。从华为的年报上可以看到华为持续聚焦在这些业务方向上发力：ICT基础设施领域与云计算领域在“打造坚实的数智基础设施底座”，助力无处不在的联接；终端领域、智能汽车解决方案领域、运营商业务与企业业务领域共同在“扎实推进人工智能发展战略”，使能无所不及的智能；数字能源领域通过“技术创新使能绿色低碳”。借用孟晚舟女士的致辞，就是华为一直在“坚持长期主义，与潮流同向发展”和“坚持战略聚焦，沿着大纵深做强核心竞争力”。 

其次，企业需要创新。驱动创新的双轮，一个是客户需求，源自客户在其任务活动中觉察到的问题；另一个是科学技术突破，是能够对客户现有任务活动带来颠覆性地改变。汉捷认为这两者既彼此独立，又相互关联。科学技术带来的创新必须匹配上客户任务场景，能够为客户带来价值，同时也为企业带来商业收益。不能匹配企业业务方向的技术创新，只会分散企业的资源与资金，滞后企业的发展；同样，客户对其业务的美好期望（更多、更好、更快和更省）需要牵引企业的科学技术突破方向，使企业资源的投入更聚焦。这点在华为近几年的年报中（“研究与创新”）能够清晰地看到：从推动产业快速发展，到突破产业演进瓶颈，再到牵引客户需求，最终聚焦到贴近最终用户，创造性解决问题。

Ø  【2021年】“持续加强基础研究，广泛探索通信、计算、人工智能等领域中的基础理论问题”，“压强投入，厚积薄发，推动创新升级与产业快速发展”

Ø  【2022年】“在基础研究领域持续发力，深入通信与计算的理论本质，解决基础理论问题，突破产业演进瓶颈”

Ø  【2023年】“坚持基础研究不动摇，加强科学技术牵引客户需求，创新突破，驱动产业蓬勃发展，推动社会不断进步”

Ø  【2024年】“以商业战略为牵引，数理逻辑为中轴线，加强基础研究与理论建设，持续增加土地厚度，构建创新突破的能力，突破产业发展的瓶颈”，“深入客户场景，贴近最终用户，基于扎实的理论基础，创造性解决问题，实现重大技术突破；以商业价值和市场需求为导向，发挥系统工程和“大杂烩”优势，持续为客户创造价值”

企业创新，不能是一劳永逸的阶段式运动，而是坚持不懈地日积月累，以及常年不变的持续投入。在当下竞争激烈的市场环境下，产品与服务在时间的作用下很快就呈现同质化，产品服务降价损伤的是企业的利润和他持续发展的造血能力。企业唯有持续创新，与市场同类产品持续形成差异化，树立起独有的品牌，才能保证企业的利润和长期发展。在这次的华为年报中可以看到，华为每年将10%以上的销售收入投入到了研究与开发中，近十年，平均每年投入的研发费用超过1249亿元。

汉捷认为企业需要学习的不是华为的大规模研发投入，而是以“商业战略为牵引”的持续技术聚焦。企业有多大能力，就做多大的事情，通过聚焦，在技术创新上实现“小而美”的突破，构建起基于特性的差异化产品竞争力，让自己成为某个细分市场的最佳选择。

国内手机行业经过多年的市场竞争，不同品牌的手机已逐渐形成了各自的品牌差异化，同时构建了自身独特的竞争力：华为引领创新，三折叠手机、阔屏手机成为其创新力的标注，建立起高端、创新的形象；小米的高性价比形象，从其诞生一直延续至今；VIVO在手机的游戏性能与续航上满足了年轻群体的手游需求；OPPO在影像技术、大容量电池和快充上树立其品牌，满足相应人群的需求；其他手机品牌亦是如此，各美其美，共同形成了当前国内手机行业的市场态势。 

最后，企业需要坚守产品/服务质量。回看华为过往的年报，可以清晰地看到“以质取胜”这个理念是如何在华为发生变化的：在2021年及之前的年报中，“以质取胜”是在员工的意识与能力层面进行思考；但从2022年开始，“高质量”、“以质取胜”的认知不断被提升，成为业务品牌，并最终定位为整个公司的战略：

Ø  【2021年前】“提升全员质量意识和能力，支撑实现‘以质取胜’”

Ø  【2022年】“坚定落实以质取胜，坚持“华为是ICT行业高质量的代名词”不动摇”

Ø  【2023年】“将继续坚持“以质取胜”的管理方针，致力于把质量打造成企业的核心竞争力。”

Ø  【2024年】“华为把高质量作为公司战略，坚持以质取胜，建设高质量体系和能力，不断提高产品质量、供应链质量、制造质量、服务质量等端到端质量，实现高质量发展。” “2025年，我们将进一步把“以质取胜”落实到各项管理制度和业务活动中，坚持质量目标牵引，不断提升质量竞争力。”

大道至简，每个梦想要做百年老店的企业家，从其创建企业开始，就清楚地知道“质量是企业的生命线”这个基本的道理。但在实践中，质量往往因为各种原由，或被忽视，或有心无力，难落实处。华为从其实践经验出发，在年报中明确给出了他的答案：

Ø  “我们抓好产品和系统设计的质量源头，在实验室完成高质量设计。”

Ø  “我们把质量管理能力延伸到产业链，把高质量要求贯穿到制造全过程，严守出厂高质量。”

Ø  “复杂的事情简单化，简单的事情重复做，重复的事情用心做。” 

产品/服务质量的源头在设计，要从源头抓起，保证产品在从0到1阶段就有高质量；质量管理能力延伸到产业链，要贯穿制造过程，保证产品在从1到N阶段同样具备高质量；通过结构化管理，将复杂的质量管理工作落实到每项业务活动中，让每个环节的质量管理简单、可实施；在此基础上用心执行，持续迭代优化。

汉捷认为，这种端到端全流程的质量管理理念，和将质量管理工作融入管理制度与业务活动的方式，值得每一位企业老板与企业高管去借鉴与思考。 

2024年，华为重返8000亿大关，终端业务已基本摆脱了制裁影响，营收基本追平ICT基础设施业务的营收，“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。”。

期望华为越来越好！