自从华为1998年开始推行IPD体系以来，IPD在中国已经走过了二十七个年头。华为通过二十多年的IPD变革，取得了辉煌的成就，也使自己成为名副其实的世界级企业，在固定通信网络、光传输网络、无线通信、核心网络、数据通信、接入网络、通信芯片、处理器芯片、数字能源、智能手机、智能穿戴、跨平台操作系统、云计算、汽车自动驾驶系统、电动汽车电控系统等众多领域均取得了国内乃至国外的产品及技术领先地位。

国内科技企业中，除了华为外，还有方太集团、宁德时代、阳光电源、比亚迪、vivo手机、汇川、美的集团、合力叉车、士兰微电子等一系列的企业这些年均在所处行业中，取得了产品和技术的领先，实现了高质量快速发展，而这些企业的背后有一个共同的经历，就是都通过多年的努力进行IPD变革。

IPD变革为何能够帮助企业实现产品与技术领先？

其实，自改革开放以来，中国众多企业也越来越重视产品与技术研发，并寻求产品与技术的领先之道，但是效果并不理想。如果我们回顾在十五六年前，中国经济快速的崛起，很多企业取得了规模的显著扩张，但其背后的产品及技术并不过硬，更多是一种“虚胖”，靠的是抓住经济发展和劳动力成本低的红利粗放式发展。当然，很多企业也想改变这种状况，加大研发投入，致力于产品与技术创新，但就像笔者在2009年出版的《研发困局》一书中总结的，存在六大研发困境：

困境1. 产品创新模式落后

自改革开放以来，很多中国企业通过“八仙过海，各显神通”式的产品创新，取得了相当的成功，但主要依靠的是模仿、跟随、改变规格或外型、低成本等相对落后的创新模式。这些创新模式的明显优势是对研发投入要求不高，但弊端也越来越突出：产品开发被动响应需求和竞争，无法主动适应市场；长期研发投入不足导致产品缺乏技术含量，附加值低；产品开发投入多，技术研发投入少，而产品开发投入的成功率低，造成大量的研发投入浪费；产品一般是一个一个立项和开发出来的，缺乏产品平台和通用化设计，重用率低，严重制约产品开发效率。实践证明，这种产品创新模式已经越来越难以适应客户需求的变化和激烈竞争的要求。

所以，对于中国企业来说，产品创新模式的升级换代已经刻不容缓。首先应加大和保障研发投入，其次要制定前瞻性的、有效的产品战略及技术战略，然后在战略的指引下，实施基于市场的产品创新模式和基于平台的产品创新模式。在汉捷咨询的帮助下，国内很多领先的科技型企业已经建立了高效的产品创新模式。

困境2. 核心技术短板

由于历史的原因，中国企业的技术水平本来就落后，加之片面强调产品开发，不重视技术开发，使得中国企业核心技术短板越来越突出。这不仅严重影响了产品的竞争力和附加值，而且随着知识产权保护的加强，很多企业连生存都会成问题。

在技术战略及规划的牵引下，把技术开发从产品开发中分离出来，建立专门的机构或团队专注于关键技术研发，是缩短核心技术差距的关键。采用引进技术、购买专利、合作研发、引进人才等技术策略也是很有必要的。还有就是树立信心和决心，华为、美的、三一重工、海信等国内领先企业在核心技术方面的不断进步，对中国企业具有示范作用。

困境3. 质量管理薄弱

从“中国制造”在国际市场不断遭遇的“质量门”，到国内市场上产品质量问题频发，

更令人痛心的是发生了“三聚氰胺”等严重的产品质量安全事故。当前，哪怕是国内一些名牌产品的质量也无法让消费者放心，各种渠道显示国内产品的质量这些年似乎下降了。在上世纪80年代，中国企业曾遭遇“质量危机”，现在是否又迎来了第二次“质量危机”？

浮躁心态、片面追求规模、急功近利、缺乏责任心……如果不解决这些思想上的根源性问题，产品质量只能是空中楼阁。所以，首要的是企业真正树立“质量第一”的理念，落实认真负责精神。然后，花大力气加强产品测试、技术评审、可靠性工程、中试验证、质量分析及预防、流程审计等质量控制及保证方面的工作。

困境4. 职能化壁垒

各部门各自为政，沟通协调困难，甚至相互扯皮和推诿，没有人对产品的市场成功负责，职能化壁垒是制约产品研发效率的顽症。很多公司希望通过项目组的方式来解决这一问题，但“部门墙”实在太厚，各职能部门经理比较强势，项目经理往往有责无权或有责少权，只能起到有限的协调作用。一些公司试图建立矩阵结构来协同各职能领域，但未能采取综合的配套措施，结果也是收效甚微。

为了打破职能化壁垒，实施产品管理和产品经理制，建立以产品线为导向的矩阵式组织结构及运行机制是关键。为了有效运行矩阵结构，要求企业员工建立全流程意识和角色责任意识，产品开发团队（PDT）必须对产品的市场成功负责，职能部门需要蜕变为能力中心，并采取相应的绩效评价及激励机制。

困境5. “大厨式”研发

产品开发的成功依赖“大厨”（即能人或高手），“大厨”在就能“炒得一手好菜”（即产品成功），“大厨”不在就不行了，“大厨”们越来越牛，连老板都要顺着他们，生怕他们走人。依赖能人而不依靠流程的“大厨式”研发模式在中国企业普遍存在，不仅制约了公司推出更多成功的产品，因为“大厨”毕竟是很有限的，而且影响了企业研发管理体系的建设和研发人才的培养，对研发能力的持续提升产生很大的负面作用。

要告别“大厨式”研发，关键在于建立研发管理体系，尤其是结构化的研发流程体系，并不断优化流程，实现从依赖“大厨”到依靠流程的转变。在研发流程建设中，应注意以市场为导向，贯彻并行工程的思想，通过跨部门的主干流程整合各职能领域的活动，并加强项目管理、需求管理、质量管理、知识管理等支撑性流程的运行，持续努力地推进流程的执行落地。

困境6. 缺乏职业化人才

创造出色的产品，先创造出色的人。然而，中国企业还普遍缺乏职业化的研发人才队伍，尤其缺乏复合性的产品经营型人才。重技术轻管理，重功能轻性能，技术导向而不是业务导向，缺乏商品化意识，以自我为中心而不是以客户为中心，盲目创新，质量意识不足，成本概念淡薄……研发人员的职业化素质不足是中国企业面对的大问题。由于缺乏有效的绩效管理机制、激励机制和职业发展机制，大部分研发人员的工作积极性和主动性不足。

打造职业化的研发人才队伍，不仅要重视专业能力的培养，更要关注职业化素质的塑造。通过抓好研发人员的绩效管理、激励机制、任职资格管理、团队建设等关键环节，使研发人员的动力和活力焕发出来。汉捷咨询在帮助客户设计和实施研发管理体系的过程中，非常注重帮助客户培养优秀的研发人才队伍，实现人才和体系相互促进发展。

综上，中国企业要摆脱六大研发困境，需要从研发理念、产品战略及技术战略、市场管理及产品规划、研发组织结构、研发流程、研发质量管理、研发人力资源管理等各个方面下功夫，必须要实施系统性的研发管理解决方案。这实质上就是需要进行一场深入的、长期的研发管理变革，而唯有通过研发管理变革，中国企业才能走出研发困局，改变企业命运。

针对上述六大研发困境，IPD体系提供了科学化、高效、持久的解决方案。

一、      针对产品创新模式落后的困境

IPD帮助企业构建导向商业成功、基于市场与平台的产品创新模式和异步开发模式，避免“闭门造车”式或被动响应市场和竞争的产品开发方式，打造系统化的、持续迭代的产品创新管理体系和机制。IPD不仅强调“正确地开发产品”，更强调“开发正确的产品”，IPD前端的需求管理体系、产品路标开发流程、项目任务书开发流程能够有效帮助企业在充分理解客户需求的基础上，制定前瞻性的产品发展路线图、高质量的新产品定义即项目任务书，指导产品开发团队“把正确的事情做正确”。

二、      针对核心技术短板的困境

核心技术突破不仅是时间的问题、方法的问题，也是管理的问题，甚至更多是管理问题。长期以来，中国科技企业口头上重视关键技术或核心技术，实际上在技术研发上投入不足，即使按销售收入的一定比例投入研发，但因为产品规划与立项的盲目性，通常开发了过多的产品，而且存在大量重复开发的问题，所以绝大部分研发费用是用在产品开发上，而在技术研发方面的投入很有限，严重制约了核心技术的积累和发展。

IPD变革需要实现市场重组、流程重组、产品重组三大转变，而产品重组就是实施技术开发与产品开发相分离，采用基于平台的异步开发模式。在IPD异步开发模式下，基于平台的技术开发得到充分的重视与资源，并达成高度的技术重用，从而使共性的关键技术尤其是核心技术在技术团队持续努力下，不断取得突破。

三、      针对质量管理薄弱的困境

正如在笔者《研发困局》中所言，产品质量问题是中国企业普遍的通病。产品质量70%以上是由研发环节决定的，所以加强研发质量管理是重中之重，但是很多企业成立研发质量管理部门，加强测试、技术评审等质量控制活动的效果并不理想，一个主要原因是质量管理与研发业务往往是对立的，存在突出的“两张皮”现象，使研发质量管理无法贯彻到开发活动中。

要抓好质量，企业不仅要高度重视，更需要把质量融入到业务流程中。在IPD体系中，研发质量是融合到IPD流程中的，一是基于“质量就是符合要求”的基本概念，对流程活动均确定了交付件和交付标准，二是在IPD流程中充分定义技术评审、测试、检验等质量控制活动，三是设立产品质量保证角色（即PQA）并定义质量保证活动，建立质量保证和质量预防机制。IPD特别强调“一次把事情做对”，这正是全过程质量管理的基本思想。

国内很多企业在汉捷咨询帮助下导入IPD体系不久后，往往首先发现的一个变化是新产品在试生产和发布到市场后，缺陷率和返修单明显下降了，这就是通过IPD流程和研发质量管理相结合带来的效果。

四、      针对职能化壁垒的困境

随着组织规模的扩大，职能化带来的部门壁垒或“部门墙”的问题越来越突出，严重制约了产品创新的效率和效果。首先，研发被看作只是研发部门的事情，相关部门参与度和配合度都很不够，其次，各部门习惯于以自我为中心、“我的地盘我做主”，而不是以客户为中心、以客户需求为导向，而且，部门之间协调困难，沟通不畅，出了问题相互推诿，当然，项目经理也难以发挥统一指挥，统筹推动的作用，各项决定主要是部门经理说了算。

IPD为打破职能化壁垒、实现跨部门协同的研发与产品管理模式提供全面、有效的解决方案。在IPD模式下，研发不再局限于技术实体的开发，而是从客户角度，扩展为产品包（Offering，即满足客户各方面需求的交付物的总和）的开发，形成以客户需求为导向、各部门围绕产品包共同研发的责任机制。在组织模式上，构建一系列重量级的跨部门团队，实现需求管理、产品规划、立项、产品开发、技术开发等各产品管理及研发环节决策、执行、评审工作的跨部门协同运行。

五、      针对“大厨式”研发的困境

“大厨式”研发在公司早期支撑了公司成长，但是不可持续。随着企业要开发的产品越来越多，企业不可能找到那么多“大厨”，这就需要提升产品研发的组织能力。IPD体系构建起来后，新产品开发只要具备合格的团队负责人和团队成员，在IPD流程的支撑下，就能够保证交付质量和效率，大概率实现新产品的商业化成功。

所以，从依赖“大厨”到依靠流程，是企业研发走向专业化、规模化的必由之路，是新产品成功从偶然走向必然的关键。

六、      针对缺乏职业化人才的困境

人才不仅需要引进，更需要培养，尤其是职业化人才。职业化人才培养不仅靠学习、培训、指导等常规手段，更需要靠专业化的管理体系。通过推行专业化的管理体系，使员工按照专业的步骤和方法开展相关工作，输入符合要求的工作成果，经过反复操练实践，从而提升专业能力和职业化素养。正如华为总裁任正非指出：“流程模板就是最好的培养人才的手段”。

IPD管理体系定义了一整套商业化导向的、专业化的产品及技术创新活动，贯彻“以客户需求为导向”“一次把事情做对”的职业精神，遵循IPD体系反复运行，就能培养出来一大批职业化的研发人才和产品管理人才，包括领军人才，比如华为消费者BG董事长余承东、阳光电源光伏产品线原总裁赵为博士、方太创新研究院院长郑军妹都是在企业推行IPD过程中，不断历练和成长起来的领军人才。

通过IPD持续变革，有效解决企业产品研发六大困境的过程，也是企业产品与技术不断取得领先的过程。换句话来说：IPD变革，是中国企业实现产品与技术领先之路。