在北京一次高规格的“企业家创新管理高级研讨班”上，汉捷咨询专家做了两个小时的IPD专题介绍，一位浙江企业家在提问环节问到：“IPD推行成功后作用巨大，但中国企业IPD推行为何都不太成功？”。这个问题汉捷咨询在与很多企业人士交流时，都经常提到，我们也一直在思考和归纳背后的原因。一般来讲，越是重要的事情，越复杂也越难，而IPD对于企业来说就是非常重要且很困难的一项系统工程，从变革角度来说，是一项长期性的重型变革工程，要全面成功挑战性的确非常大。
根据汉捷咨询23年多的IPD咨询实践和对大量企业IPD推行情况的了解，中国绝大多数企业推行IPD不太成功的原因是多方面的，这里归纳了几个主要因素：
一、不是真正的“一把手工程”
企业之所以推行IPD，基本上是得到“一把手”或一号位首肯或支持的，但大多数IPD变革项目并不是真正的“一把手工程”。很多情况下是受到了“IPD”这个词的误导，老板们的确很忙，没有多少机会全面、系统的了解IPD，容易从“集成产品开发”字面上认为IPD就是产品开发过程管理或研发过程管理，就是研发副总和研发中心的事情，自己只要表示支持和需要的时候参与就可以了。如果一把手持这种看法，那IPD推行肯定不会真正成功。
汉捷咨询董事长胡红卫先生经常受邀到企业主讲IPD体系整体课程，遗憾的是大多数情况下老板都不会参加，因为他们往往认为IPD只要研发部门和相关部门搞懂了就行了，自己只需要把握好方向和关键决策上拍板就好了。殊不知，IPD本质上是从机会到商业变现（ITM）端到端体系，实质上以产品为核心的经营管理模式，作为企业经营管理的掌舵人，一把手才是IPD的第一责任人。汉捷咨询董事长胡红卫先生也有幸为方太、vivo手机、阳光电源、宁德时代、金田铜业、英威腾科技等企业讲授IPD课程，这些企业老板均全程参加，了解IPD本质和全局后，自然就会把IPD变革项目作为“一把手工程”，比如当年方太集团茅忠群董事长亲自担任IPD咨询项目甲方项目经理，把IPD导入作为方太当年“十件大事”之首。
还有一种典型现象是老板对IPD做了一些了解和学习，就自认为懂IPD了，剩下的交给下面去研究和推行就好了。比如汉捷IPD专家接触一家企业研发负责人时，提出需要与老板进一步交流IPD，该负责人说：“IPD基础理论及整体布局，我们董事长都学习了很多，华为的也都接触过了，不用再交流了”。事实上，IPD作为一套产品创新与商业化运行体系可谓博大精深，也需要一把手结合相关经营管理思想和模式，对IPD本质、思想、框架能够全面理解，对IPD原理、基本流程及方法持续学习并推动实践。阳光电源创始人、董事长曹仁贤老师就是这方面的榜样。2009年阳光电源与汉捷合作启动IPD咨询项目时，曹老师全程参与了两天IPD体系整体培训，后面专门撰写文章谈自己对IPD的认识与推行要点。曹老师还认真阅读汉捷咨询董事长胡红卫先生的著作《研发困局》，在2022年给他电话，他提到又看了一遍《研发困局》，对研发创新又有新的认识。汉捷咨询董事长胡红卫先生真的很佩服曹老师的学习精神，也很感谢他对著作《研发困局》的肯定。
产品经营是企业经营的核心，IPD作为产品经营管理体系是企业管理体系中的重中之重，对于科技型企业来说，把IPD体系定位为第一位的管理体系并不为过，当然需要一把手亲自来关注和推动。而且IPD作为全局性的体系，需要几乎所有部门通力合作，没有高层尤其是一把手的全力支持和持续推动是不可能打造和运行好的。一些企业的IPD变革由研发、市场或质量管理部门发起，最高层认为由这些部门牵头就行，自己不积极参与，导致变革缺乏足够的权威和动力。
IPD变革不是一朝一夕的事情，是需要数年甚至十数年才能全面成功的长期性工程，当然效果可以逐年体现出来。如果不是一把手关注与支持，很难长期坚持不懈地推进。事实上，很多企业在IPD开始推行时，还算是“一把手工程”，但推行一两年后，基本上交给研发自己去弄了，IPD变革难以取得真正成功也是意料之中。
二、“叶公好龙”，因为困难或短期没什么效果放弃了，没有迎难而上，没有坚持不懈
“叶公好龙”的故事大家都听过：叶公子高非常喜欢龙，衣带钩、酒器上都刻着龙，屋子内外都雕刻着龙的图案。天上的真龙听说了，就从天上下凡到叶公家里，龙头从窗户探进来，龙尾伸到了厅堂里。叶公一看见真龙，转身就跑，吓得他像丢了魂似的，惊恐万状。
有些企业推行IPD体系也存在类似的情况。高层了解到华为IPD变革取得了巨大成功，听说一些头部企业推行IPD效果也不错，再对IPD相关的框架和知识做了一些学习，也认为IPD模式很好，然后希望尽快引进到公司，尽快推行下去，尽快见效。然而，实际情况与预期的相距甚远，IPD变革不仅困难重重，见效还比较慢。
管理变革涉及到责权的重新分配，涉及到员工观念、态度、习惯的改变，本来就是很难的事情，而IPD变革是对复杂的产品创新和研发领域进行改变，而且牵涉到研发、营销、制造、采购、服务、财务等部门，更是难上加难的事情。像这种很困难且见效比较慢、见效不明显的事情，要坚持做下去的确不容易，更何况要长期坚持下去，所以不少企业坚持一两年后就没有后劲了，加上还有很多重要紧急的事情要抓，IPD基本上就不持续推进了，只是维持现状，甚至返回到过去的做法。
成功的IPD变革不仅很困难，还需要足够的投入，包括外部顾问的咨询费用、内部员工的时间和精力投入，以及在变革过程中可能产生的业绩暂时下降等成本。很多企业低估了这些投入，且急于求成，导致变革过程中资源不足，影响了IPD变革的推进的信心和效果，没有坚持不懈的投入与推进。
IPD变革的确是贵在坚持，决不放弃！就像公牛集团前面两次IPD推行效果都不好，但集团董事长阮总依然相信IPD，后面请汉捷咨询帮助继续推行IPD。汉捷一些推行IPD很成功的客户，如方太、阳光电源、vivo手机等，在IPD导入成功后，均成立了IPD推行办公室或IPD推进部这样的部门（在BTMS变革管理体系中，即IPD BPE部门），负责后续IPD持续变革与推进，而且这些部门都是长期存在甚至不断加强的。
三、IPD项目经理不得力，IPD咨询团队权威性不足
IPD变革是由一系列变革项目构成的，首次IPD导入项目是否成功至关重要。所谓首战必胜，一方面需要最高层尤其是一把手扮演好“司令部”的角色，另一方面在于“前线指挥官”，即IPD变革项目经理是否得力，能否发挥作用。一般来说，首次IPD导入项目企业倾向于请专业咨询机构帮助，启动IPD咨询项目，这种情况下，既涉及到企业方的项目经理，也涉及到咨询方的项目经理。
企业方IPD变革项目经理如果在公司权威性不够，推动和协调能力不强，IPD推行就容易陷入困难重重的境地。所以，汉捷咨询在企业IPD导入时，建议由更高层次的主管或领导来担任IPD项目经理，以利于组织开展各项工作，也便于与最高层顺畅沟通。因为有企业方项目经理的组织与协调，咨询方IPD项目经理的协调工作少一些，但需要具备很强的沟通和影响能力，所以，咨询方IPD项目经理也应该是该项目的主导咨询专家，以充分体现专业的权威性和影响力。
在实际IPD变革项目中，有时候是甲方项目经理不得力，有时候是乙方项目经理不得力，有时候双方都不得力，这样即便是高层支持，也难以有效推进IPD项目。当然，因为IPD变革是长期工程，哪怕前面失败了或者效果不好，后面可以重新再来，只是推行的难度更大了。公牛集团在2020年与汉捷咨询合作IPD项目之前，已经开展过两轮IPD咨询，均因为咨询方项目经理对IPD理解只是停留在表面，而企业方项目经理层级不够高，对IPD很陌生，两次IPD推行均无法落地。第三次与汉捷咨询合作IPD项目，汉捷咨询派出IPD咨询事业部副总经理担任该项目项目经理，公牛集团安排了一位资深总监担任项目经理，在公牛集团墙开事业部、转换器事业部推行时，两位事业部总经理均经常参与，实现了IPD体系在两个事业部的有效落地，然后再推广到其它事业部。
IPD变革尤其是一开始导入IPD体系的过程中，最好借助外部咨询机构的帮助。但是，不少企业聘请IPD咨询机构后，只是单纯地把咨询公司定位为供应商，而没有作为变革伙伴对待，导致IPD咨询团队在企业内部权威性不足，有些领导和主管对咨询专家的观念和要求不当一回事。对于一般的管理变革项目这种做法可能影响不大，但对于IPD这种需要高层团队和各部门坚定信念、共同创作、协同作战的重型变革项目，这无疑就埋下了可以不按IPD要求行事的种子，严重影响IPD变革的力度和进程。