四、IPD解决方案不适合，甚至比较业余，或者照搬照抄标杆公司的IPD体系

现在好像随便从华为等推行IPD比较好的公司出来一个主管就能够作为咨询顾问负责企业IPD咨询项目，或者引进到企业推行IPD，其实这样风险是很大的。

IPD体系设计既要基于全局思维和战略要求，进行顶层架构设计，体现企业商业成功的逻辑，又要结合企业行业、产品与技术的特点，更需要落实到操作层面的流程、模板、机制、方法及工具等。汉捷从2002年开始就在国内开展IPD咨询，源于在华为1998年就开启的IPD推行实践，更是在帮助与华为规模、行业、人才素质、管理水平等相距很远的众多企业开展IPD建设的过程中，总结得出：IPD变革的成功基础是系统性、针对性、可操作性的解决方案，即“三性”的IPD解决方案。也正是汉捷在这么多年一直与企业共创“三性”IPD解决方案，并努力实施落地，我们才在国内帮助大量企业成功推行了IPD体系。

我们发现很多企业聘请一些咨询机构或独立咨询顾问，或者自主推行IPD时，提出的IPD解决方案离系统性、针对性、可操作性要求甚远，甚至是比较业余的片面、拼凑的解决方案，按这样的方案推行结果可想而知。IPD设计方案要落地固然难，但如果是一个好方案，大家去实施的时候就逐步接受了，而且按新体系去做的确有效果，就逐步落地了。反之，如果设计方案问题很多，再怎么努力推也难落地，就像一个“新产品”，如果本身不好，逼着大家也不愿意去用。

还有一些企业在推行IPD时，盲目照搬华为等标杆企业的IPD架构、流程和制度，没有结合自身实际情况进行调整和优化，导致流程过于复杂，不符合企业的实际需求，反而降低了工作效率，加长了产品开发周期，使IPD变革难以为继。

部分企业在推行IPD时，将问题诊断与管理体系设计全部责任寄托于咨询公司，忽视了自身对IPD的理解和主导性，没有发挥双方优势共同创作，导致咨询公司提供的方案可能与企业实际情况存在偏差，而企业自身又无法有效调整和优化，最终导致推行失败。

只关注流程建设，不关注组织变革，尤其是没有构建对商业成功的产品线组织，这是不少企业IPD变革中的典型问题。华为原轮值董事长郭平先生认为：“把IPD当做只是建一套流程，是完全错误的！” 的确，IPD变革必须业务流程与组织结构“两条腿”走路，同时要提升管理层和与员工的素质和能力，“强身健体”，这样才能走起来、跑起来。

五、员工素质和能力不足，缺乏培养与提升机制

企业IPD变革就像原来是一辆自行车或摩托车，现在要换成一辆汽车，无疑对员工素质和能力提出了更高的要求。IPD的实施需要具备丰富经验的专业人才和管理人才，尤其是既懂技术又懂管理的复合型人才，以及熟悉市场和客户需求的人才。然而，我国企业中此类人才相对匮乏，尤其在一些中小企业，人才储备不足，肯定会影响了IPD的实施效果。比如，PDT经理需要管理和技术兼备的综合性人才，但一些企业发现好像只有老总或个别副总才具备这样的资格，不由感慨“PDT这样的机制好是好，但PDT经理这样的人难找”。

这个问题是可以解决的，关键要加速人才的成长，尤其是一些关键岗位（如产品线负责人、产品经理、PDT经理、系统工程师等）人才的培养。培养不仅是培训、传帮带等手段，关键是压担子，给予充分的责任和权力，形成积极进取的心态。正如松下幸之助说到的：“责任能够培养企业绝大部分的人才”。然后，不少企业在IPD变革中，人才的培养和提升机制缺乏，制约了IPD体系的有效运行。

除了关键岗位人才培养外，广大员工对IPD理念的支持、对IPD知识和方法的掌握也很重要。然而部分企业在推行IPD时，没有对员工进行充分的培训，员工对新流程、新方法的理解和掌握不够，无法有效执行IPD的要求。比如在编写文档、进行评审等环节，员工由于能力不足，导致工作效率低下，甚至出现错误。

汉捷咨询在帮助企业开展IPD变革中，强调要持续加深大家对IPD理念、组织与流程的理解与应用，到后面还需要活学活用，面对不同的场景，提升对客户需求的理解、定义、响应和应变能力。

六、观念与习惯难以改变，还可能遇到关键领导或部门抵触，缺乏变革管理的过程与方法

IPD强调以客户为中心、打破本位主义、跨部门协同、流程化运行等西方管理理念，而部分中国企业受传统观念影响，存在部门本位主义、个人英雄主义、长官意识等问题，对IPD的文化理念产生抵触，影响其推行与落地效果。

还有些企业组织结构较为僵化、较为固化，部门间壁垒森严，沟通不畅，利益分配不均，难以建立有效的跨职能团队进行协同工作，这与IPD要求的打破组织壁垒、实现跨部门协作的要求相冲突，导致IPD难以顺利推行。

如果企业没有充分调动员工的积极性，让他们参与到IPD的推行过程中，员工可能会对新流程产生抵触情绪，认为增加了工作负担而没有带来实际效益，从而导致推行阻力增大。比如在推行过程中，基层员工觉得新的研发流程繁琐，增加了大量的文档工作和会议，却没有解决他们实际工作中的问题，就会产生抵触心理。

有些企业IPD变革时可能遇到了关键领导或部门的抵触，导致变革进程受阻甚至中断。IPD变革如果是老板发起的，有的副总裁就可能不太理解和认同，如果是研发老总发起并得到老板支持的，那营销副总裁可能就有想法：产品成功主要靠营销，凭什么由研发来主导？…总之，由于格局、利益、人性等原因，IPD变革中肯定有某些领导或部门抵触和反对的，只是这种抵触是公开的还是背后的，是关键还是一般的领导或部门。如果是关键领导或部门公开抵触和反对，那企业一定要采取变革措施。当年我们在方太导入IPD变革时，时任副总工程师兼电气部部长公然抵触，而他又是董事长特聘过来的专家，造成很大的负面影响。这种情况下，笔者向茅忠群总裁建议严肃处理，后面茅总顶住压力还是把请他离开方太了。

但是很多企业还是比较缺乏变革的决心和勇气，也缺乏有效的变革管理过程和方法，这对于IPD这种牵涉到方方面面的变革工程是很不利的。