一、项目的一次性、独特性特质

科技型企业的研发工作，本来就是一项多要素、复杂的、高智商的事情，用传统的简单命令式、行政手段来管理，显然是阻碍了研发人员的积极性与创新能力。

从上世纪50年代，分别在欧洲与美国成立国际项目管理协会（IPMA）和项目管理学会（PMI），专门研究这些复杂与创新活动的管理，时至今日，用项目（PROJECT）方式进行管理业务是企业普遍采用的工具。

项目这个词，可以用在普遍的环境中，只要是符合以下两个特征，都可以叫作项目：

1、  具有一次性的活动特质

所谓一次性的活动，是说明事情有明确的开始点和结束点，虽然项目往往会延期完成，但还是有明确的结束点。

举例来说，一个新产品开发项目，明确的开始点就是接受新产品开发项目任务书，结束点是到达GA点（General  Availability，一般可获得性，就是为服务某一个或几个细分市场，所定义的市场需求各要素，以及内部需求各要素，通过项目活动后，客户在一般情况下都可以得到满足）。

又举例来说，完成一个画图工作，从接受任务，到需求方的评审通过，然后需求方接受，就是有明确的开始点和结束点。

2、  项目具有独特性的活动特质

所谓独特性，就是指项目的最终成果，交付物是独特的，和你的组织所拥有的成果相比是不同的，就是因为这个不同，你的组织需要通过项目的形式把它开发出来。

项目的最终交付物，可能是有形的，如微波炉，也可能是无形的，如一场项目管理培训课程。

举例来说，公司的第一代微波炉只有一个微波输出口，加热均匀度较差。所以，通过研发项目形式，开发下一代微波炉，双重微波加热的微波炉，在炉内上下两端设有两个微波输出口，输出两束相位不同的微波，向各个角落均匀发射，互补空间，使食物全面受热，熟得更好、更均匀。

正是因为项目具有独特性的活动，项目风险管理是重要的一个知识领域。

二、项目和操作，唯有项目让企业长命

在一个组织中总是存在两种类型的活动，这两个类型的活动总是相对而言：项目与操作。

项目是一次性的活动，是独特性的活动。

操作是没有明确的起始点与终点，是周而复始类的活动，就是简单重复类的活动。

举例来说，从北京南到上海虹桥建设一条高速铁路，有明确的开始时间和结束时间，最终交付的这条高速铁路和其它路线地质条件总是不同，因此需要特殊设计与建设，这就是典型的项目。

甚至是，第一次从北京南开出第一趟试验列车，探索路途站点的停靠时间，如在南京南站停多长时间是合适的，整个路途要行驶多久，全程设置多少站点，为以后正式安排列车运行时间作试探，也是一个项目。

经过探索，铁路管理部门就安排出了G11列车的行驶站点与时间，如图1，列车员以后按照此规定每天周而复始的操作，不需要创新，只要严格按照这个规定运行就可以，这就是操作类的活动了。

图1  列车运作时间表

也就是说，不管事情大小，甚至是一个人可以完成的工作，只要满足以上两个项目的特点，都可以称之为项目。

三、项目让公司在新平台上运作

为什么有些企业，也想打造百年企业，也想长久，但为什么遇到的金融危机、遇到行业产品技术平台升级，企业就跟不上，就败下阵来呢？

这是因为他们只懂操作管理，不懂项目管理。也就是说，他们只是生产性企业，周而复始地生产同质的产品，而不是科技型企业，只会生产老产品，不会跟着市场发展的节拍持续开发出新产品。

举一个简单的例子，2012年-2013年期间，手机外壳从塑胶转向铝材，导致塑胶外壳订单减少，深圳福昌电子技术有限公司于2025年倒闭。而注重创新的企业，如长沙松井新材料公司，通过创新由手机外壳涂料转向汽车涂料，得到昌盛发展。 

如上分析，操作是循环往复的活动。这些活动要严格接照操作指导实施，如生产线上的工人焊接工作，要严格接照操作指导书操作，保证产品的质量、保证产品质量的一致性。如果焊接指导要提升，往往需要通过项目的形式，把这些提升的地方、和上一代焊接技术不同的地方，通过项目的形式开发出来。

如下图2所示，一个企业，往往通过项目的形式，提高公司的运作平台，这个平台与上个平台相比，往往在质量上、效率上、获益程度上、客户群上有所提升，下一代平台收益程度高于上一代平台。

图2  操作管理与项目的关系

举例来说，一个互联网公司，滴滴搭车平台，通过第一个项目，建立了基本搭车平台，然后通过下一个项目，开发出了可以搭顺风车平台，2019年，又通过项目的形式，开发出了警企合作平台，每一个项目，对平台软件来说都是一个提升。

再如一个燃气仪表的企业，金卡智能股份公司，第一代产品是机械表，就是用户先用气，再付费，付费前燃气公司派出抄表员挨家挨户去敲门抄表，然后按抄录的数字收费。这种做法，燃气公司的运营费用就比较高，因为抄表员工资不菲。对于燃气仪表供应商来说，哪家公司首先开发出了让燃气公司运营费用降低的产品，谁就能抢占市场。金卡智能公司率先推出智能燃气表新产品，实现了用户预付费功能，降低了燃气公司运营费用，对金卡智能公司而言，通过预付费燃气表新产品开发项目，公司运作上升到了一个新平台。

所以说，项目的创新性，推动了企业发展，也推动了社会进步。一个企业，如果不懂得项目管理，将无法跟随社会发展持续创新。但如果不懂得操作管理，企业一直处于变革、动荡之路，无法从项目的成果中获得持续收益。

四、项目是科技型企业的百年生存之道

科技型企业，面向的客户需求总是在变化，变，是科技企业所面向市场的典型特征。

如果企业想以不变的产品来应对万变的市场需求，只有死路一条，所以，针对不断变化的市场需求，持续推出新产品，才是生存的王道。因为在这个市场里，有竞争对手，你不去满足客户，竞争对手就去满足，谁满足了客户需求，客户就把钱送给谁。

为了响应市场创新，科技型企业典型的特征是使用项目的方式满足客户的需要。项目管理方式已经深入到科技型企业的方方面面：新产品开发是项目，技术开发是项目，合同履行是项目，产品与技术预研是项目，一个新物料采购认证是项目，从市场上通过竞争获得合同也是项目，总而言之，项目方式是科技型企业工作的基本工具。

为了快速满足客户要求，首先在企业内部，要明确项目的目标，如新产品开发项目，产品功能和性能要求、开发时间要求、成本和费用约束、质量约束，这些都要在新产品开发项目启动前明确出来，要得到公司领导和项目团队的共同认可，甚至要得到客户的评审认可。

明确了目标，如果不懂得项目组织形式，也不能快速交付项目成果。

科技型企业的组织形式，已经由原来的职能式管理转向重度矩阵式管理，也就是说，由项目经理和职能部门管理者协商快速组成项目团队，团队成员由项目经理和职能部门经理双重领导，项目经理的目标是高效完成项目目标，职能经理的目标是培养人员满足团队使用要求，并支持项目团队成员完成对项目经理的承诺。

这种双重领导，给企业管理带来了管理的复杂性，靠科技型企业自身是无法完成管理模式转变，这也是企业要重视研发管理体系建设的原因。