在当今激烈竞争的商业环境中，集成产品开发（IPD）已成为众多追求卓越的企业所选择的研发管理体系。它的价值在于通过跨部门协同、基于市场的创新、结构化流程和异步开发，大幅提升产品投资的成功率、缩短上市时间并降低开发成本。最早从华为凭借IPD变革突破研发困境取得了巨大的成功，到家电、汽车、软件等多行业纷纷借鉴实践，足以证明 IPD 对企业产品创新和产品经营管理的作用。

然而，纵观许多企业的IPD推行历程，我们常看到一个令人惋惜的“虎头蛇尾”现象：公司高层雄心勃勃，投入重金聘请咨询公司，团队加班加点设计流程、重组组织结构、推行新模板，项目启动会声势浩大。但在咨询公司离场、项目进入深水区后，变革的热情逐渐消退。新的流程与旧的习惯激烈冲突，跨部门协作壁垒依然森严，流程被视为负担而非助手，预期的效率提升和业绩增长迟迟未能实现。最终，IPD往往沦为知识库中精美的流程图和繁杂的流程模板，实际工作却悄然回归旧途。

究其根本，绝大多数失败案例并非源于IPD理念本身的不适配，而在于企业缺少了一项灵魂要素——IPD持续改进的理念、机制与能力。他们将IPD视为一个可以一次性“安装”并永久运行的“软件”，而非一个需要不断培育、浇灌和修剪的“有机体”。而汉捷一些推行很成功的客户如方太、阳光电源、vivo手机等，在IPD导入成功后，均成立了IPD推行办公室或IPD推进部这样的部门（在BTMS变革管理体系中，即IPD BPE部门），负责后续IPD持续变革与推进，而且这些部门都是长期存在甚至不断加强的。

IPD流程管理体系是融合了QMS与IPD的流程与管理体系架构，包括管理职责，资源管理，产品实现，度量、分析和改进四个方面，构成了PDCA闭环和持续改进系统。

一、管理职责

高层管理者的领导作用、承诺和积极参与对建立并保持有效和高效的管理体系，从而实现客户满意和公司持续卓越的运营目标是至关重要的。高层管理者最重要的职责就是要负责将本组织的目的和方向统一起来，建立客户满意与商业成功驱动的、自我持续改进的组织与流程，承担起质量管理的责任，并营造和保持使员工能够充分参与实现组织目标的内部环境。

二、资源管理

资源部门管理者应提供建立、实施、维护以及改进IPD所需的资源，包括产品实现和管理体系改进的人力投入。管理者应遵循管道管理进行资源分配与跨部门资源协调，保证资源的合力应用。同时也需要为这些人力资源提供相应的能力提升的计划，提供IT与工具、知识管理、职业健康和安全的工作环境。

三、产品开发（流程）   

围绕着价值创造过程的产品实现是端到端的流程，开始于路标开、Charter开发，历经概念、计划、开发、验证、发布阶段，直至生命周期管理结束。IPD通过流程重整和结构化，集成了研发、营销、制造、采购、服务等关键功能领域子流程以及需求管理、市场管理、技术管理、产品数据与配置管理、产品质量管理、产品成本管理等重要的使能流程，共同支撑产品的高质量交付，同时也将分阶段商业决策、项目管理和跨部门团队业界最佳实践有机集成起来。合理的层次结构也使流程有了持续改进的基础和适应未来开发模式的发展。

四、度量、分析与改进

度量、分析与改进是IPD管理体系PDCA闭环中重要的一环。度量、分析与改进的目的是验证产品、解决方案和服务是满足客户要求及业务目标，确保管理运作符合IPD的要求，保证IPD的适宜性、充分性、有效性和高效，并驱动公司持续改进。

理解IPD持续改进的重要性，必须要先认识到IPD变革的本质：即我们能用这套体系持续、高效、高质量地开发出满足客户需求、赢得市场竞争的成功产品并取得良好的业务效果，但IPD刚开始推行的两到三年内，业务结果可能是不明显的，如何来衡量变革的效果呢？可以通过TPM（Transformation Progress Metrics，TPM）评估来衡量IPD的推行进展和效果，每年就TPM评估后所提出的改进行动计划进行跟踪，在下一年评估时回顾上一年行动计划的改进进度和效果，并制定本年度行动计划，形成闭环，促进业务和管理的持续改进。

TPM分数用来评估相对于业界的推行程度和效果，包括IPD和关键的子流程（Marketing、财务、研发等流程），关键的IPD使能器，包括管理体系、工具、最佳实践等。

IPD从来不是一个死的体系，就如现在华为的IPD与二十年前相比，很多地方出现了根本性的变化，更不用说在IPD其它行业内的扎根和发展。基于TPM评估建立一套IPD推行持续改进的机制，形成持续改进的文化氛围，通过全员持续改进，IPD体系才能在PDCA的不断循环中日臻成熟完善，才能真正转变为企业独有的、难以复制的核心竞争优势和组织能力，实现客户满意和卓越的经营绩效目标。