在企业的各种规划中，产品规划可谓重中之重，但要做好是非常难的。很多公司年底也会努力把未来2-3年的产品规划文档编制出来，但问题和风险都很大。

一家电力电器公司每年底会由研发副总牵头，组织产品线制定未来2年的产品路线图。产品线根据市场部反馈的行业信息和当前掌握的信息，再组织相关人员走访一些客户，收集服务及升级过程中反馈的遗留问题，对于新产品可能需要的关键技术要素做一些分析，然后撰写产品规划文件，交给由公司总裁、研发副总、营销副总构成的“三人小组”审批。规划实施时，对于临时提出的需求，交给产品线经理和行业总监/经理审核后，由研发副总、营销副总共同批准进行开发。从新产品开发的实际效果来看，汉捷咨询通过调研发现：近三分之二的新产品开发出来后基本上没有市场销售。

一家智能装备企业CEO等高层认为自己对半导体、显示器、光伏组件等行业与加工设备、工艺都很熟悉，在每年制定战略规划的同时，大家对产品规划一起研讨、整理后就差不多了。汉捷认为：按照这种做法，产品整体方向可能问题不大，但对于具体做哪些产品，做多少数量的新产品，哪些该做哪些不该做，产品做成什么样等问题就存在很大的风险。事实上，这几年该公司产品太多，都不稳定，研发变更很多，研发队伍越来越庞大…但销售额没有上去。

按照以上类似方式来做产品规划并实施，通常会带来以下突出问题：

1、不聚焦：新产品越来越多，资源分散，成功的产品尤其是爆款越来越少；

2、缺乏平台和产品整体竞争力：无法牵引平台规划，导致新产品缺乏强有力的平台支撑，缺乏长期竞争力；

3、产品难以迭代优化：缺乏版本规划与迭代升级机制，很多新产品是低水平重复；

4、技术重用度低：难以根据明确的产品路标制定清晰的平台/CBB路标，CBB与技术重用缺乏；

5、需求不断变更：产品规划与需求分析、洞察脱节，导致需求频繁更改，严重影响新产品开发进度与质量；

6、难以把握前瞻性机会：产品规划更多是应急性、罗列式的活动，缺乏对市场与需求深入、前瞻性的洞察，无法发掘和把握前瞻性的机会，难以打造创新突破性的新产品。

为此，汉捷基于20多年IPD咨询，尤其帮助大量企业应用市场管理（MM，Market Management）方法论开展业务战略规划（SP）与产品规划的实践经营，总结了业界领先、实用的“基于市场与平台的产品规划5步法”。

第一步，市场与产品分析：在前期市场洞察的基础上，重点对市场需求、创新机会进行洞察，关注需求、产品差距、竞品分析，总结产品及技术创新方向，提出产品创新焦点，对相关的不确定性创新专题进行研究。

第二步，增长与产品策略：从业务的角度，基于ANSOFF增长策略，制定产品组合策略，进一步进行ANSOFF产品矩阵分析，明确新产品平台策略，形成新产品开发策略。

第三步，平台与技术分析：对新产品、新特性所需的技术平台、关键技术进行可行性分析，与技术/平台规划（TPP）紧密配合，在新产品与技术/平台之间形成互锁关系。

第四步，项目组合：识别潜在开发项目清单，进行PDC（Project Decision Criteria）组合分析并对潜在项目做出B-H-W-S（买入-持有-观望-卖出）决策，输出投资项目清单和Charter清单。

第五步，路标规划：包括内部路标规划、外部路标规划、关键资源规划、产品路标与技术/平台路标互锁、路标管理规划。

产品规划的难度不仅在于对行业发展、市场格局、客户需求、技术趋势、竞争状况等因素分析与预判的不确定性与多样性，也在于其中各种数据处理的工作量大，尤其数据之间的关联关系很复杂，所以，除了基于“五步法”构建产品规划流程（RDP流程）外，关键要配套数据化的表格模板。汉捷咨询经过长期研究和实践，开发了一整套产品规划流程的模板表单，其目录见下图：

为了实现IPD产品管理包括产品规划的数字化，汉捷咨询与汉卓软件公司历时四年多时间自主研发了AIPD-产品管理软件系统，包括AIPD-PBI子系统、AIPD-OR需求管理模块、AIPD-RDP产品规划模块、AIPD-CDP项目任务书开发模块，如图所示：

在AIPD-RDP产品规划软件模块的有力支撑下，以业务战略规划和市场需求为输入，应用“基于市场与平台的产品规划五步法”，构建RDT（Roadmap Development Team）团队等组织保障机制，通过产品组合与路标开发（RDP）流程运行，就可以制定前瞻性、高质量的产品规划。

经过长期研究与反复实践，汉捷融合方法论、团队、流程、IT/数字化“四位一体”的产品规划解决方案堪称做好产品规划的最佳解决方案。