企业到了一定规模，企业相关高层（包括CEO、研发VP、产品事业部/产品线总经理、研发总监等）管控产品研发，核心不是亲自做设计、做开发，而是定方向、做决策、控风险、建体系、做监控、提效能，汉捷咨询建议把研发从“技术执行”升级为“支撑公司战略的核心增长引擎”。

下面从战略、组织、流程与数字化、资源、风险、文化六个维度，汉捷咨询给出一套可落地的高层领导管理框架。

一、战略对齐：让研发服务于公司整体目标

高层首先要解决“研发做什么、不做什么”的问题，避免研发和业务脱节、资源分散。

1、明确研发战略定位

明确研发的战略定位，比如是做技术引领型、成本领先型还是快速迭代型研发，把研发目标和公司营收、市场份额、技术壁垒、品牌升级绑定，不同定位决定资源投入和决策优先级。方太集团创业不久，茅忠群总裁就提出了“独特、高档、领先”的研发方针并一直践行。

2、建立产品投资组合管理机制

从公司整体往下，分层建立产品投资组合管理机制。如华为集团，就是按照业务群（BG）、产品线、产品域、产业/产品族、产品包几个层次建立产业/产品目录，并进行投资组合管理。对于具体的新产品开发，汉捷在咨询过程中会帮助企业高层用投入产出比、市场潜力、技术风险、战略契合度等维度进行评估，确定优先级顺序，果断砍掉低价值、低潜力项目，集中资源押注核心赛道和爆款产品。

3、制定清晰的产品路标

在企业高层领导下，联合营销/产品管理、研发等部门制定1-3年产品路标（Roadmap），明确核心版本、关键功能特性、技术攻关节点、上市时间，避免研发盲目跟随需求和被动响应客户需求、频繁变更方向。

在产品路标规划方面，汉捷咨询基于长期的咨询实践，基于市场管理（MM）方法论，结合技术/平台，总结提出了“基于市场与平台的产品规划五步法”（如下图），为广大企业所应用，取得了显著效果。

4、把控技术路线选择

企业高层要审定核心技术方向，比如自研、合作开发、开源复用、外部并购，平衡短期交付效率和长期技术护城河，避免技术选型失误导致巨额沉没成本。

二、组织设计：搭建适配研发的高效架构

高层的核心职责之一是定组织架构、定权责，解决“谁来做、谁负责”的问题。

1、选择合适的研发组织模式

−   职能型：适合传统、稳定、需求变化小的行业，研发、测试、产品分部门，流程规范但协同慢。

−   矩阵型：适合多项目并行、资源复用需求高的企业，项目组跨部门抽调人员，平衡专业度和项目效率。

−   产品线/事业部型：适合产品多元化、市场迭代快的企业，以产品为核心，组建全功能团队（产品、研发、测试、运营等），权责统一，响应迅速。

在IPD变革中，汉捷咨询推荐采用“产品线+资源线”实体组织与跨部门重量级团队的组织模式（如下图），构建产品线经营机制，一方面强化产品线经营责任和提升对市场的响应速度，另一方面促进资源建设和专业能力提升。

安徽阳光电源公司在2009年规模不大的时候，创始人曹仁贤老师就决策聘请汉捷咨询帮助导入IPD体系，其中就包括把原来的职能型结构转变为产品线组织与跨部门业务团队的组织模式，有力推动了业务发展。

2、明确关键角色权责

厘清CEO、研发负责人、产品负责人、项目总监的边界：高层抓战略和资源配置，不插手具体执行；产品负责人对产品商业结果负责；研发负责人对研发质量、效率、技术水平负责，避免多头管理、推诿扯皮。

3、打通跨部门协同

高层要负责建立跨部门团队，包括高层决策团队、跨部门规划团队、跨部门开发团队等，推动研发和市场、销售、供应链、售后的常态化协同运行机制的形成，尤其是跨部门协同作战的新产品开发与上市模式。

三、流程与数字化：用标准化、数字化管控质量和效率

高层无需精通运行细节，但要搭建关键业务流程、数字化系统并监督流程及IT运营，杜绝研发无序、质量失控。

1、落地适配的研发流程管理体系

企业可推行IPD（集成产品开发）流程体系，包括需求管理、产品规划、产品立项、产品开发等流程，打通市场、研发、供应链全流程。在产品开发方面，中小企业或互联网企业可采用敏捷开发（Scrum）模式，快速迭代、响应变化。汉捷在为很多企业建立的IPD开发流程体系中，也结合了敏捷开发模式，从而形成了IPD+敏捷的开发流程体系。在流程建设上，关键是流程适配企业规模，不搞形式主义。

汉捷咨询很多企业客户（如方太厨电、vivo手机、宁德时代、金发科技、良信电器、英威腾科技）的高层均是在企业成长过程中，导入了IPD流程体系，大幅度提升了产品质量和研发效率。

2、把控核心评审节点

设定强制性的决策评审点，比如立项评审、概念评审、计划评审、上市评审等，高层或高层委员会在关键节点做决策，把控方问、风险和资源，避免问题在后期集中爆发。

3、打造IT/数字化平台

全面的研发IT/数字化平台，除了PDM系统外，还包括需求管理、产品规划、立项管理、产品开发流程、研发项目管理、技术管理、CBB管理等各方面的数字化。企业高层需要把研发数字化作为企业数字化转型的核心环节，推动研发数字化平台的建设。在IPD数字化领域，汉捷咨询与汉卓软件推出了AIPD研发与产品管理数字化平台，与PLM/PDM系统集成，从而帮助企业实现IPD体系的全面数字化。

四、资源与人才：保障研发核心驱动力

研发的核心是人才和资源，高层要解决“钱、人、工具”的问题。

1、合理配置研发预算

结合行业水平、公司营收、战略目标制定研发投入比例，预算向核心项目、核心技术、人才激励倾斜，同时管控研发成本，避免资源浪费。

2、打造核心研发人才梯队

−   吸引：制定有竞争力的薪酬、技术晋升通道，吸引高端技术和产品人才。

−   培养：建立技术专家、管理双轨晋升体系，避免技术人才只能走管理岗。

−   保留：做好核心人才激励，比如奖金、股权激励、技术荣誉，降低核心人员流失风险。

3、投入必要的研发工具与基础设施

审批预算，支持配置CAX、仿真、代码管理、可靠性分析、自动化测试等研发工具，提升研发效率和质量，构建工程实验室、试验设备、试生产车间等基础设置。

五、风险管控：提前规避研发核心隐患

研发周期长、投入大、不确定性高，高层要建立风险预警和应对机制。

1、识别核心研发风险

重点关注技术风险、进度风险、成本风险、需求风险、人才风险、合规风险（如专利、数据安全、行业标准）。

2、建立风险台账与应急预案

对高风险项目，要求团队定期上报风险，提前制定备选方案，比如技术攻关失败后的替代方案、核心人员离职的备份机制。

3、严控研发过程中的变更

建立变更管理流程，重大需求、技术、进度变更必须经过高层评审，避免随意变更导致项目延期、成本超支。

六、效能与文化：驱动研发持续创新

1、建立可量化的研发考核指标

不唯进度论，平衡商业结果、质量、效率、创新四类指标：

−   商业：产品营收、毛利率、市场占有率、客户满意度。

−   效率：项目交付准时率、需求交付周期、人均效能。

−   质量：上市缺陷率、客户投诉率、代码质量。

−   创新：专利数量、预研成果、技术突破。

2、营造容错与创新的文化

鼓励试错，对基于合理判断的创新失败不追责，杜绝“怕犯错不做事”的氛围；同时倡导工匠精神，重视产品质量和技术债务，避免为了速度牺牲长期价值。

3、定期复盘与选代优化

高层牵头做项目复盘、年度研发复盘，总结成功经验和失败教训，持续优化研发流程与数字化系统、组织和运行机制，让研发与产品管理体系不断适配企业发展。

高层在研发管控中的常见误区

    汉捷咨询在实践中发现，企业高层在研发管控中容易出现以下现象，需要注意避免：

−   过度干预：插手具体技术方案、功能设计，打乱研发节奏。

−   只看结果不看过程：只要求结果，不看、不管产生结果的研发过程和机制。

−   战略摇摆：频繁调整产品方向，让研发无所适从。

−   重开发轻规划：认为存在太多不确定性，抱着试试甚至赌博的心态做研发，只是强调不断做产品开发，而前端的需求、产品规划比较随意。

−   重业务轻管理：认为研发是创造性劳动，靠的是创意和人才，对研发流程管理、研发IT/数字化不够重视。