在很多企业里，研发资源紧张并不是一个抽象问题，而是每天都能感受到的现实压力：项目排不过来、版本一拖再拖、研发团队长期加班。管理层开会时，几乎每次都会提到同一个问题——资源不够。

但只要稍微扒一下项目清单，就会发现一个更具体的现象：小批量定制项目，正在不断增加。

前线销售为了抢单随意承诺功能，大客户强压个性化需求，区域市场吵着要差异化版本，内部还时不时冒出‘高管特批’的临时机会被强行立项。每一个需求单独看都合理，甚至“不得不做”。时间一长，企业的研发体系就会进入一种混乱的状态：

•        标准产品节奏被打乱

•        研发资源被不断切碎

•        主线产品推进缓慢

•        团队长期处于应付状态

很多企业把这归结为“业务太复杂”或者“客户太分散”，但从产品管理角度看，这更像是一个典型的产品组合失控问题。

为什么小批量定制会越来越多？

小批量定制项目的增加，并不是偶然，而是由企业的决策机制和方式决定的。

在大多数企业中，新项目的产生路径大致类似：

•        某个重点客户提出需求

•        某个销售机会需要功能支撑

•        某个区域市场提出差异化要求

只要判断“有订单”或“有可能拿下客户”，项目就会被快速推动，强行进入研发漏斗。这种“拍脑袋”决策方式的特点是每一个项目，似乎都是在局部视角下做出的正确决策。问题在于，这些决策很少被放到整体层面进行审视，如果把它们扔进全局的盘子里，就会发现根本是一盘散沙。企业很少去回答几个关键问题：

•        这些定制需求是否来自同一类市场？

•        是否可以抽象为共性产品能力？

•        当前已经有多少类似项目在进行？

•        是否已经超出组织承载能力？

当这些问题缺乏统一视角时，往往会造成定制项目不断叠加，研发资源被持续稀释。

定制项目泛滥带来的真实影响

小批量定制项目的问题，不只是“多”，更在于它对整个产品体系的影响。

其一，研发节奏被打散。原本应该围绕核心产品进行的迭代，被大量临时需求打断。团队不断在不同项目之间切换，很难形成稳定的开发节奏。其二，产品逐渐失去边界。不同客户的定制需求不断叠加，产品功能越来越复杂，但缺乏统一结构。最终形成一个“什么都能做一点，但没有明显优势”的产品。其三，技术资产难以沉淀。定制开发往往以交付为目标，缺乏长期复用设计。相似功能被重复开发，技术体系逐渐变得臃肿。其四，真正重要的产品被拖慢，企业在战略上看重的核心产品，由于资源被分散，推进速度反而不如预期。

这些问题累积到一定程度，就会形成一个典型的感受：项目很多，产品却做不好。

问题的关键，不在定制，而在缺少“组合视角”

必须澄清一点：小批量定制本身并不是问题。在很多行业中，定制需求是正常存在的，甚至是获取市场的重要手段。问题在于：企业如何管理这些定制需求。

当企业缺少产品组合管理时，所有需求都会以“项目”的形式进入研发体系，彼此之间没有清晰的分层与优先级。往往会导致：标准产品与定制项目混在一起、长期投入与短期机会混在一起、战略产品与机会型项目争夺同一批资源，研发体系因此逐渐失去结构。

如何改变？

在IPD体系中，产品组合管理提供了一种更高层的视角，用来管理不同类型的产品与项目。

首先，它会对产品进行分类管理。例如：

•        平台能力（支持多个产品复用）

•        核心产品（重点投入，升级迭代）

•        定制项目（服务特定客户）

不同类型的工作，不再拥挤在同一资源池内无序争抢。组合管理会明确资源分配比例，企业会有意识地控制各类项目的投入占比。这意味着，小批量定制不再无限增长，而是被纳入整体控制范围。通过这种方式，定制需求不再直接冲击产品主线。

当企业建立产品组合管理之后，一个明显变化是：研发不再只是“接需求”，而是开始“管理需求结构”，短期来看，可能会放弃一部分订单机会，长期来看，产品体系会逐渐清晰，资源使用效率明显提升。

结语

很多企业长期被资源问题困扰，表象是人手不足，根源则可能是无序的小批量定制透支了研发的未来。当这些项目缺乏统一管理时，研发资源会被持续分散，产品体系逐渐失去结构，企业也难以形成稳定的产品竞争力。

引入产品组合管理，正是为了在标准平台与非标定制之间划定清晰的战略边界，推动企业从“被动响应需求”向“主动规划投资”转型。当资源开始围绕清晰的产品结构进行配置，研发体系也会逐步回到有节奏、有重点的状态。从这个角度看，企业面临的问题并不仅是资源问题，更是管理方式问题。而产品组合管理，正是解决这一问题的关键抓手。