3月的最后一天，华为如期发布2025年年报。从财务数据来看，华为不仅实现全年8809亿元销售收入，更实现了利润和现金流的同步增长。这份成绩单的背后，隐藏着华为对未来的战略布局——回顾华为近5年的年报封皮，从破冰而行到望见冰梅，从步入春天到满眼繁花，如今的华为正面对巍巍高山与山巅背后冉冉升起的朝阳，开启“飞千重山，追万里光”的全新征程，而充足的资金储备，正式起奔赴新征程的坚实底气。
从孟晚舟女士的轮值董事长致辞中，我们可以清晰看到华为最新的战略共识：“保持战略定力，坚持战略聚焦，加强战略到战场转换，深耕开发者生态，走高质量发展路线。”。因此这份年报不仅是华为过去一年的业绩总结，更是其应对复杂外部环境、稳步前行的“战略导航图”，凝聚着华为面向未来的深度战略思考。
汉捷认为，企业完全可以将华为每年的年报作为一份战略思考范本，通过解读这份范本，学习华为的顶级战略思维，进而提升自身的战略管理能力。
首先是保持战略定力。所谓战略定力，就是在时间维度上保持自身战略的延续性、稳定性与与时俱进，不盲目摇摆、不墨守成规。在复杂多变的经营环境下，企业既能抵御短期利益诱惑，又能顶住短期压力的裹挟，始终坚守长期战略方向，稳步推进战略落地。
华为在2025年提出 “沿着大纵深，持续不断地培育黑土地，持续做强华为核心竞争力。”，这一战略到今年得到了进一步的明确和细化，升级为“坚持以硬件为主要盈利模式，克制发展边界，做强核心竞争力，筑牢‘硅基黑土地’”。战略核心方向始终未变，同时在去年的基础上实现了深化与聚焦——从“培育黑土地”细化到“筑牢硅基黑土地”，明确将核心竞争力扎根于硅基技术底座，覆盖芯片、操作系统、基础软件等核心领域，为各项业务的发展筑牢根基。
华为对AI技术的洞察与决策，更是战略定力的典型体现。去年，华为判断“人工智能是人类社会的一次重大变革，是最大机会，也是长期机会”；到了今年，这一洞察被进一步明确为“这将是未来十年，甚至更长周期里最大的发展机会，也是最确定性的战略机遇”，体现出市场洞察的延续性和阶段性。在此基础上，华为今年更清晰地规划了AI在各个产业的发展路径，包括在联接产业，将AI和安全嵌入每一款产品、每一个网络，推动联接从“万物互联”向“万物智联”升级；在终端产业，构建领先的AI全场景体验，让AI深度融入手机、平板、智能穿戴等各类终端设备，持续提升用户体验。
可见，华为的战略定力绝非墨守成规的“固执”，而是在坚守核心方向的基础上，对战略进行持续的延展、调整和细化，让战略始终贴合时代的发展与自身的发展。
那么，华为是如何保持这份难能可贵的战略定力？
汉捷认为，这和华为的DSTE战略管理体系密不可分。一方面，华为通过自身的使命——“致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，明确界定了自身的业务主航道；基于这一使命确定中长期战略方向，从根源上确保了战略的长期性和稳定性。因此，战略定力的本质，就是企业对自身使命的坚定坚守。另一方面，华为通过每年的DSTE战略迭代，结合全球市场变化、技术发展趋势和行业竞争格局的洞察结果，对自身战略进行优化调整——既牢牢守住核心方向，又及时补齐发展短板，最终精准抓住战略机会点。
其次是坚持战略聚焦：在业务维度上，这并非简单的“做少”，而是坚守“力出一孔，饱和攻击”的压强原则，将核心业务“做深、做透、做到极致”。在有限资源的约束下，克制业务边界，避免资源分散，集中力量攻克核心领域，成就关键业务。
孟晚舟女士在今年的年报致辞中强调“摈弃‘线性思维’，做好战略取舍，巩固优势领域。”，并提出了“沿着“数理逻辑”中轴线，加强研究与创新的投入，缩短战略投射距离，聚焦主航道创新，增强核心竞争力。”。 具体而言，通过战略聚焦，华为已形成清晰的未来业务格局：
◆ 在联接产业领域，华为落实“水战略”，通过“天水计划”和“地水计划”打开更多“水龙头”，围绕流量和需求，持续引领网络架构的重构和升级；
◆ 在计算产业领域，华为强化在“集群+超节点”规模算力的优势，不断提升算力，同时开放主板与模组，使能合作伙伴，加速“企业边缘小算力”的系列化布局；
◆ 在终端产业领域，聚焦精品，通过海量鸿蒙设备，拉动中国电子工业协同发展。
◆ 打造小艺智能体、智能驾驶智能体和通过华为云上的行业智能体使能平台，支持合作伙伴使能自己行业的智能体，实现共赢发展。
战略聚焦不仅体现在业务选择上，更落实在“饱和攻击”式的资源投入上——想法要落地，投入必跟上。2024年，华为的研发费用达1,797亿元，占全年收入的20.8%；2025年，研发费用进一步攀升至1,923亿元，收入占比提升到21.8%。持续地集中投入，不仅让华为在各项业务上收获丰硕成果，更使其在蜂窝通信、短距通信、音视频编解码等多个主流标准专利领域实现领先，成为全球最大的专利持有企业之一，目前持有的有效授权专利约16.5万件。
汉捷认为，华为能够数十年如一日地坚持战略聚焦，关键仍在于其DSTE战略管理体系。通过业务分层管理，华为对各类业务进行投资组合分析，清晰划分出“碗里的业务”（当前核心盈利业务）、“锅里的业务”（未来增长业务）和“田里的业务”（长期布局业务）；针对不同层级的业务，制定差异化的发展方向、发展要求和资源投入策略，通过资源投入与业务发展的同频同步，实现业务与资源的双重聚焦。
第三是加强战略到战场转换：在战略执行过程中，需要围绕市场与客户需求，持续验证战略制定的正确性，从业务布局到管理能力逐步优化，在实践中积小胜成大胜，推动战略落地生根。
华为始终坚持“以客户为中心”的理念，将客户需求作为战略落地的出发点和落脚点。在2025年的年报中，华为明确给出了各业务的战场转换路径：
◆ “我们始终以消费者为中心，追求鸿蒙操作系统和小艺智能体的体验领先。”
◆ “我们将适配互联网客户的需求，快速迭代产品，调整组织和运作方式。”
◆ “我们的技术专家和行业专家将一起深入行业场景，发挥华为“大杂烩”优势，以多产业联合创新的方式解决客户的实际问题，沿着ToB数字化、智能化的方向突围。”
在实际“战场”上，华为推行“积小胜成大胜”的策略：在各个细分场景、各个业务领域争取小突破、赢得小胜利，在此基础上持续积累优势、放大成果，最终实现战略目标的全面落地。
华为之所以能够实现战略到战场的转换，汉捷认为，这同样离不开DSTE战略管理体系的支撑。通过应用BLM模型，华为构建了从“市场洞察→战略意图→创新焦点→业务设计→关键任务→正式组织、人才、氛围”的完整规划闭环；借助BEM模型，从战略方向中提炼关键成功要素及其子要素，导出战略KPI和年度重点工作，再通过DSTE的战略执行运营体系，实现战略执行的全流程管控，形成“规划→解码→执行→管控→优化”的战略执行闭环。
在华为的战略思维体现中，“保持战略定力”、“坚持战略聚焦”和“加强战略到战场转换”三大核心思维相互衔接、相互支撑，共同构成了华为战略思维的核心框架，为华为在复杂外部环境下实现高质量发展提供了坚实保障。
通过解读华为年报，企业学习上述战略思维相对容易，但要将这些思维真正落地到自身的战略管理中并长期坚持，却并非易事。这意味着企业需要向华为一样，将战略思维深度融入自身的战略管理体系，形成专属的战略管理规则与战略管理活动，让战略思维贯穿企业发展的全过程。
因此，企业跟着华为学战略，首要任务是形成战略管理共识；在此基础上，结合自身实际情况，搭建契合自身发展的战略管理体系，并持续迭代优化。唯有如此，企业才能坚守长期主义、坚持战略聚焦、强化战略执行，最终在复杂多变的市场环境中站稳脚跟，实现长期健康发展，在时代的浪潮中逐光而行、续写辉煌。