一、华为公司研发及产品组织发展历程

1993年前：主要采用项目制，兼顾专业部门建设，包括HB03小交换机开发项目组、HJD48用户交换机项目组、JK1000空分局用交换机项目组、C&C08数字局用机项目组、ETS无线项目组等，同时成立了软件部等专业部门。

1993-1997年：随着公司规模扩大和产品多元化发展，成立了中央研究部。

中央研究部下设5个业务部（即研发部），2个研究所，相当于弱产品线模式，业务部的开发组织主要采用项目型结构。

1998-2002年：随着1998年初开始推行IPD体系，建立了“产品线+资源线”的组织模式。

根据IPD要求，全面推行矩阵化运作和跨部门重量级团队建设。

2003-2005年：根据IPD落地生根对组织的要求，实施产品线实体组织变革，设立PDU（产品开发单位），加强中央研发平台（中央研发部）的建设，为未来业务多元化扩张发展奠定了坚实的组织架构基础。

二、华为产品线实体组织变革的背景

到2002年，IPD已经推行5年，端到端流程已经比较全面，并细化到与功能部门子流程融合；IPD管理体系的框架已建立；组建了IRB和产品线IPMTs、PMTs、ITMT、TMTs、PDTs；......

可是它们离高效运作还有距离，缺乏实体组织支撑是关键原因。目前最为突出的问题是:

1、产品线IPMT主任不专职；

2、产品线IPMT没有资源调配权，决策无法落实到位；

3、产品线IPMT无实体组织支撑，规划、需求管理和执行相互脱节；

4、产品线IPMT没有强大的参谋和运作支撑机构；

5、跨部门团队主管没有实际考评权；

成立产品线实体组织以支撑PL-IPMTs运作，使IPMTs及产品线成为经营中心、利润中心、业务中心、运作中心，成为持续变革的重点。

任总在《对建立产品线实体组织的讲话精神》中提出：

产品线改革的目的是为对市场需求的充分理解、正确把握、快速判断、快速响应，落实市场驱动研发的模式，在公司统一的框架下，整合行销体系和研发体系。

1.      产品线改革的目的，是为了从组织上支撑IPD、ISC的推行落地，落实市场需求驱动研发的模式。产品线改革成功的标准是业务结果和外部客户满意的提升。

2.      产品线组织建设不是组建产品线公司，而是为了轻装上阵，建立充分理解、快速响应市场需求机制，整合与市场需求关系密切的组织，有效驱动产品开发而设立的组织结构。当前产品线要整合行销体系和研发体系，但销售、采购、供应链、技术支援等仍作为公司统一平台，支撑各产品线。

3.      IRB要在产品线的改革中突出作用和位置，通过对产品线领导的考核，通过预算、成本对产品线进行控制。运作体系是公司统一平台，公司运作管理办公室要保证各条产品线按统一的、标准的运作架构有效运作。

三、产品线运作的整体框架

1、决策路径：按照公司管理体系框架，产品决策路径为公司总裁→IRB→IPMT→PDT。公司建立产品线实体组织，通过把产品线Marketing、产品线研发和产品线销售支持融入到产品线组织结构中去，以支撑管理体系的运作，落实市场驱动研发的模式；

2、管控及平台支撑：从公司总体的结构示意图上看，上边是IRB产品投资评审委员会，左边是财务，右边是人力资源，中间是五条产品线，在公司的财务和人力资源控制中，就像长江两个堤坝，管住产品线。下边是产品平台/公共技术、客户体系、技术支援和供应链等，对产品线进行平台支撑；

3、统一运作平台：运作管理体系是全公司统一平台。各产品线运作管理部实线向公司运作管理办公室汇报。由公司运作管理办公室，根据市场管理(MM)、IPD等要求，制定统一的产品线运作流程、规范、度量指标和模式，并通过各产品线运作管理部对产品线进行规范性管理。各产品线的运作管理部既要为产品线支撑起全流程贯通的日常运作，又要落实公司运作管理办公室对运作流程、规范、度量指标和模式的要求；

4、扩展实体组织：产品线架构包括下列实体部门：产品线Marketing、产品线销售支持部（行销）、PDT经理管理部、产品线研发部；

公司总体组织结构设想：

四、华为“强产品线、强平台、强矩阵”组织架构，强有力支撑业务扩张

经过产品线实体组织变革，汉捷咨询认为：华为打造了“三强”—即强产品线、强平台、强矩阵化的组织模式。产品线作为经营单位面向市场扩张发展，中央研发平台提供强有力支撑，强矩阵化运作确保各部门高效协同，成为了未来业务快速发展的坚实组织保障。 

样例：无线产品线