客户需求管理是企业产品规划及开发领域面临的一大难题，而首当其冲的是客户需求的收集。汉捷咨询在与企业接触过程中，经常发现如下现象：
三番五次要求营销部门反馈客户需求，但销售人员没怎么当回事，而且反馈回来的只是零星、紧急的一些客户要求。有些公司还对销售人员提出了反馈需求的数量要求，那么得到的往往是敷衍应付的信息。
产品经理制作了内部需求反馈单，下发到各部门指望获得客户需求，结果几个月过去了没什么反应。上海一家企业产品部下发内部需求单后，4个月没有得到一条信息。
产品市场工程师在销售经理的联系下跑到客户那里去做群组访谈，面对几位客户七嘴八舌的抱怨和意见，感到一片茫然，信息很发散，不知道如何记录和整理。
产品开发资深工程师找典型客户去交流，希望获得即将开发的新产品的需求，但客户对新产品缺乏了解，对具体的使用环节也接触不多，结果谈了一会就无话可说了。
有些公司制定了客户需求管理制度，建立了客户需求数据库，但推行一年多了，需求数据库还是空空如也。
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是企业没有认识到客户需求的重要性吗？并非如此！其实，现在企业都在倡导以客户需求为导向的理念，但如何落地的确是个难题。一方面，客户需求来源于四面八方，涉及到高、中、基各个层次和公司市场、销售、产品、研发、技术、服务等部门及相关岗位，要把需求收集这件牵涉到各环节的工作抓好决非易事。另一方面，即使收集的需求很少，但研发主管和研发工程师基于自己的经验和对客户需求的理解（当然这种理解往往是有偏差的），再加上模仿一下领先者的产品，也能过把新产品开发出来，有些时候还不错，即使开发的新产品不对路，也觉得这很正常，认为这是研发的风险所在。所以，需求收集变成了说起来重要，做起来次要，忙起来不要的事情。
看来，企业不光要认识到客户需求的重要性，更要认识到真正把握客户需求的重要性。如果客户需求无法有效收集上来，更多是凭自己的经验和主观假设去理解客户需求，或者依赖模仿领先者，只能导致企业开发出来的新产品没有特色，没有什么竞争力，汉捷咨询发现这正是国内企业产品研发的常态。事实上，有效的需求收集工作的确能够起到事半功倍的效果，汉捷的一些咨询客户如vivo手机、方太厨电、阳光电源、新杰克缝纫机等企业在需求收集方面的努力都验证了这一点。
接下来的问题是采用什么样的途径收集客户需求。企业很容易想到的就是通过销售活动收集和反馈需求，因为销售人员频繁在与客户接触，但事实上汉捷发现即便企业采取了各方面的管理措施，销售环节反馈的客户需求都是不充分的、零散的、短期的，所以企业主要得靠主动的市场活动去获得需求，包括需求调研、客户访谈、高层拜访、客户会议、专家分析、使用观察、体验实验、标杆分析、技术支持等各种途径。另外，通过售后服务活动收集客户需求是必要的补充。
但是，企业的资源是有限的，而获取客户需求的手段是多样化的，每种需求收集途径都需要企业投入相应的人力物力，而且对不同企业的有效性也不同，企业如何选择？这就需要企业根据自身的行业状况、客户划分、产品定位等多方面因素，通过精心分析和比较，选择适合自己的需求收集途径。乔布斯曾说：“我们从来不做客户需求访谈，因为消费者没法告诉我们未来的手机是如何定义的！”苹果关注的是销售者的潜在需求和未来需求，传统的客户需求访谈只能获得当前的需求，而当前的需求苹果通过分析诺基亚的手机就了解了，因为诺基亚的需求访谈已经做到了极致，而获得客户的未来需求和潜在需求，乔布斯采用的是专家分析和预测的方法。对于国内的绝大多少企业来说，定位与苹果不一样，也没有诺基亚这样的对手可以全面学习，所以得根据自身的情况来策划需求收集的途径。汉捷咨询团队在为上海一家高科技企业咨询时，辅导企业分析需求收集途径，确定了中长期需求调研、客户交流、行业会议、行业展会、高层拜访、销售和投标等8种途径。
也许很多企业会说：“很多需求收集的手段我们也采用了，为什么获得的需求还是很有限？”汉捷咨询发现企业只是考虑了这些途径，零星开展了一些需求收集工作，还远未形成常态化的需求收集机制。首先，需求收集要建立组织保障机制，将相关职责分配到各部门和相关岗位，最好成立需求管理团队（RMT）统筹和负责需求管理工作。其次，建立需求收集规划及执行机制，在每年末编制下一年度客户需求收集规划，并按季度更新，按照规划组织落实。再次，开发和应用需求收集的方法和工具体系，包括需求调研、群组访谈、问卷设计、需求挖掘、访谈技巧、场景分析、问题归纳。然后，建立需求管理IT数字化平台，包括需求收集电子流、需求分析与全过程闭环管理的IT系统。最后，建立监控及检查机制，以统计分析为依据，以审计、辅导、改进为主线，并纳入到绩效考核体系中。
（本文主要的观点：需求收集工作使产品研发事半功倍；企业不能依赖销售反馈需求，而应开展主动的市场活动收集需求；企业需要根据自身情况策划需求收集的途径；建立常态化的收集需求机制和需求管理IT数字化系统）