一、企业背景
三维通信股份有限公司是一家集研发、生产、销售与技术服务为一体的软件企业和国家重点高新技术企业，致力于向海内外客户提供专业的无线网络优化覆盖产品、软件及全面解决方案。公司于2007年2月15日在深圳证券交易所成功上市，股票代码为002115。
企业先后获评成为科技部火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业、浙江省首批创新型试点企业、浙江省专利示范企业，同时三维通信也已成为省市两级“企业技术中心”、省市两级“研究开发中心”及浙江省射频功放技术研究发展中心！
公司在发展过程中，管理方面存在的问题靠公司自身难以克服，希望借助外部咨询机构：
1、建立科学的战略管理体系，为下一阶段实现100亿目标明确战略方向和战略路径；
2、构建支撑战略的高效的组织结构；
3、打造一流的研发管理体系，建立基于跨部门的关注业务实现的、端到端的业务流程和跨部门团队。
二、 引进战略咨询的原因
为了业务发展，公司调整了组织架构，建立了“业务单位（产品事业部/产品部）+业务平台+职能部门”的组织架构，如下图：
但是，组织结构的调整并没有带来明显的效果，公司核心业务（网优系统）增长有限，主要还是做直放站，而主要的竞争对手JX已经在提供全面覆盖解决方案，JX的天线业务已经超过传统直放站业务。RRU设备业务发展比较缓慢，专网设备、DTV业务难以取得大的突破。
从整体运行来看，公司部门林立，部门间各自为政、各自为战现象突出，有些部门及岗位在总部、事业部间重叠，有些关键职能（如战略规划、产品管理）又缺失或者不明确哪个部门负责，总体来说比较忙乱和混乱。
三、 战略咨询项目解决的关键问题
为了解决问题，突破业务发展的瓶颈，三维公司邀请汉捷咨询进行战略管理与研发管理方面的诊断，并于2009年12月份启动了基于市场管理（MM）MM的战略管理咨询项目，并在2010年中启动了IPD研发管理咨询项目。
在战略管理方面的核心问题与解决方案如下：
核心问题 | 解决方案 |
Ø 公司进行了业务划分，但谈不上是业务组合战略，各业务的竞争战略不明； Ø 公司对各业务领域、销售区域的战略主要是分年度的收入、利润目标与相关的任务说明； Ø 产品事业部和数字产品部的业务范围也不够清晰； | p 通过MM方法论构建公司和业务单位产品线战略规划（SP）流程 p 按照流程和模板制定公司、业务单位、职能领域战略规划 p 根据战略规划，构建支撑战略的组织结构 |
Ø 公司员工普遍“不清楚公司战略是什么”； Ø 战略制定过程仅限于公司高层、业务单元负责人和信息收集整理人员参与，业务部门主管和职能主管仅仅作为评审人员参与； | p 战略规划制定后，开展战略规划的宣贯工作 p 构建战略决策团队（IRB/IPMT）和战略规划团队（PMT） |
四、 交付成果举例
五、 项目效果
战略规划管理体系与新的组织结构有效运行，推动了随后几年业务持续增长：
1. 按照正式的SP流程，每年滚动制定未来3年的、完整的战略规划
◆ 形成了完整的SP“金字塔”，公司级、产品线级、功能领域级三 个层面，相互衔接
◆ 按照战略规划模板输出，明显提升了战略规划质量，每个产品线均制定了业务战略规划
◆ 建立了战略管理团队、战略规划团队，真正做到了上下互动、集思广益
◆ 强化了产品规划工作，明确了产品规划的步骤与方法
2. 形成了“产品线+能力中心”扩张式的组织运行机制
◆ 将公司业务整合为三大产品线，产品线IPMT横向打通各环节，实现跨部门协同作战
◆ 各能力中心除了完成自身的业务活动外，专注于为产品线提供资源和能力
3. 现有业务持续发展，新业务取得显著突破
◆ 有源产品线、无源产品线、服务产品线稳步发展
◆ C-PMT负责管理和监控公司级新机会，其中包括互联网广告业务，经过几年跟踪和探索，于2017年收购江西巨网科技，从而正式切入该业务，并在2019年取得20多亿的广告业务收入