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公司需求管理体系存在的典型问题
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四、主要咨询解决方案
通过业务战略有效驱动产品/技术开发
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咨询项目如何解决当前业务战略规划典型问题
咨询项目的组织形式
项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。
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项目指导委员会:建议包括集团兼股份公司董事长、集团总裁、股份公司总裁、股份公司其他主要领导
合力项目总监:建议由股份公司董事长或总裁,或主管副总裁
合力项目经理:分为MM项目组、OR项目组,设立专职的项目经理
合力项目成员:产品规划及项目办、营销(市场及销售)、研发、服务、制造、财务等部门主管或骨干
咨询项目实施整体安排
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业务战略规划相关跨部门团队整体架构设计
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产品线业务战略规划(MM)流程设计
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产品线业务战略规划(MM)流程全貌
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产品线业务战略规划(MM)流程设计
总结:MM是一个连贯、一致的业务流程
关键词:细分 选择 定位
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从组织、架构、流程三方面建立完整需求管理体系
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五、试运行主要效果
产品线业务战略规划试点工作目的及成效
通过四个月左右的时间,在内燃叉车产品线试点推行MM体系,保证MM导入有序有效,并通过试点逐步完善MM体系,以达到良好运行状态。
Ø MM体系设计内容落地运行:职能岗位和团队角色落实任职者,职责理解到位并逐步开展。按照流程/制度、指导书/规范/模板进行试点或全面运行,确保各项活动的符合性和质量要求。
Ø 建立样板,积累经验:通过运行积累相关样板和样例;识别工作薄弱环节,优化推行策略。
Ø 调整和优化:根据实际运行情况和发现的问题,对设计内容进行有步骤的调整和优化。
Ø 培养人才:通过试点推行培养出熟悉和掌握MM运行机制,对公司产品线运作绩效产生重大影响的关键人才,如:LPMT 、PMT各代表、LCDT、CDT各代表等。
产品线业务战略规划试运行阶段工作安排
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产品线业务战略规划试运行阶段工作完成情况
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