公司需求管理体系存在的典型问题

四、主要咨询解决方案

通过业务战略有效驱动产品/技术开发

咨询项目如何解决当前业务战略规划典型问题

咨询项目的组织形式

项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。 

项目指导委员会：建议包括集团兼股份公司董事长、集团总裁、股份公司总裁、股份公司其他主要领导

合力项目总监：建议由股份公司董事长或总裁，或主管副总裁

合力项目经理：分为MM项目组、OR项目组，设立专职的项目经理

合力项目成员：产品规划及项目办、营销（市场及销售）、研发、服务、制造、财务等部门主管或骨干

咨询项目实施整体安排

业务战略规划相关跨部门团队整体架构设计

产品线业务战略规划（MM）流程设计

产品线业务战略规划（MM）流程全貌

产品线业务战略规划（MM）流程设计

总结：MM是一个连贯、一致的业务流程

关键词：细分 选择  定位

从组织、架构、流程三方面建立完整需求管理体系

五、试运行主要效果

产品线业务战略规划试点工作目的及成效

通过四个月左右的时间，在内燃叉车产品线试点推行MM体系，保证MM导入有序有效，并通过试点逐步完善MM体系，以达到良好运行状态。

Ø  MM体系设计内容落地运行：职能岗位和团队角色落实任职者，职责理解到位并逐步开展。按照流程/制度、指导书/规范/模板进行试点或全面运行，确保各项活动的符合性和质量要求。

Ø  建立样板，积累经验：通过运行积累相关样板和样例；识别工作薄弱环节，优化推行策略。

Ø  调整和优化：根据实际运行情况和发现的问题，对设计内容进行有步骤的调整和优化。

Ø  培养人才：通过试点推行培养出熟悉和掌握MM运行机制，对公司产品线运作绩效产生重大影响的关键人才，如：LPMT 、PMT各代表、LCDT、CDT各代表等。

产品线业务战略规划试运行阶段工作安排 

产品线业务战略规划试运行阶段工作完成情况