一、 企业背景
晨辉光宝科技股份有限公司（原晨辉照明）创立于1994年，从生产全自动传统荧光灯、特种光源灯起步，2011年开始转型LED照明，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的综合型照明企业。公司总部设于浙江省绍兴上虞谢塘工业区，每年生产荧光灯、特种光源灯、LED等照明产品多达上亿套，LED产品主要涵盖了LED灯管、面板灯、商业灯具、户外灯具等领域。
作为一家产品推动型企业，公司始终将产品研发放在第一位，能够第一时间提供满足市场需求的各类照明产品。拥有国家认可实验室(CNAS实验室是UL、SGS等国际检测中心认可的目击实验室，可对外出具权威的检测报告)、特种光源研究中心、LED研究所，并与复旦大学等十多所高校和科研机构有着紧密的“产学研”合作，拥有国际国内专利400多项，其中发明专利20多项，奠定了半导体照明领域的技术领先地位。
二、 公司战略与绩效方面存在的主要问题
经过十年发展，到2004年晨辉照明已初具规模，公司在下一步发展中迫切需要建立系统化、专业化的管理体系。公司决定聘请汉捷咨询开展公司战略与绩效管理咨询项目。
管理系统 | 优势 | 存在问题 |
战略与文化 | p 明确的战略目标和产业定位 p 核心业务（照明）突出，发展思路合理，赢利性好 p 企业家的抱负、理念、眼光和行业背景 p 赵总的理念和人格魅力得到大家高度认同 p 倡导执行力和以客户为中心 | p 缺乏明确且达成共识的企业使命和愿景。“企业到底要做成什么样，不知道” p 战略缺乏系统的梳理和表述，缺乏具体的行动计划 p 产品定位及产品规划有待明确 p 在新业务发展方面缺乏清晰的竞争策略。“对于电器公司来说主要是发展，但不舍得投入研发 。销售是主要问题 …..“ p 赵总的理念没有转化为明确、统一、具体的企业理念和管理原则。“不清楚到底提倡什么，反对什么” p 对企业文化没有系统地整理、表述、宣贯，导致管理层和员工的行动缺乏一致的原则、方针的指导，管理一度比较混乱，影响员工对公司的认同度 |
KPI及绩效管理 | p 中基层建立了KPI p 建立了例行的绩效考核制度，在绩效考核中，能够拉开差距 | p 制定KPI主要依据部门的职责及个人经验，与战略没有形成关联 p 指标比较空虚，难以量化。“指标不应是一两个人坐在那里想出来的，要系统思考、一定要理顺思维” p 目标挑战太高，未考虑现状，可行性不够。“年度计划的目标太高了，如合格率目标90%，实际上只有80%” p 单纯扣罚式的考核机制，导致员工的不满。“对公司的考核制度不满，绩效工资每个月几乎都扣完” p 考核数据收集不准，不知道如何评分 p 绩效考核未与薪酬有效挂钩。“不管进步也好，退步也好，绩效考核还是一个样,做好做坏一个样” |
三、 战略规划交付成果举例
汉捷顾问组与晨辉项目组经过3个月左右的调研、内外环境分析和战略编制工作，晨辉领导层全程参与和评审，形成了《晨辉照明战略规划与文化提炼报告》。
外部环境与内部资源能力分析（节选）
晨辉照明公司SWOT分析
四、 绩效管理交付成果举例
晨辉照明的KRA与KPI鱼骨图：
晨辉公司一级部门、二级部门KPI管理表（节选）
晨辉公司绩效管理体系设计方案
五、 项目效果
《晨辉照明战略规划报告》从2005年开始实施，绩效管理体系得到全面推行，在公司人力资源相对薄弱的情况下，公司业务得以稳定快速增长：
公司战略规划得到有效推行
Ø 公司上下对战略规划报告内容达成高度一致
Ø 根据战略规划报告与产品组合分析，每年制定年度新产品开发计划并付诸实施
Ø 每年下半年开展战略规划工作，从而形成了滚动制定战略规划的机制
绩效管理体系全面贯彻落实
Ø 建立了全面的KPI指标体系，并逐步建立了统计平台
Ø 组织绩效管理与战略紧密结合，真正成为了战略落地的抓手
Ø 岗位绩效管理不再流于形式，而是贯彻组织绩效目标，层层传递经营压力
持续稳定发展，在竞争异常激烈的照明行业占得一席之地
Ø 从2005年开始，销售收入和利润均稳步增长
Ø 从2004年销售额不到2亿，到2020年实现近30亿销售额