创联战略解码与经营计划辅导咨询案例

发布日期:
2024-10-16

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01 项目背景---公司介绍

杭州创联电子技术有限公司成立于2000年,是国内领先的智慧铁路和物联网产品与服务提供商。

创联自成立以来一直坚持“以客户为导向”,致力于轨道交通安全事业,为客户定制安全解决方案,凭借多年的从业经验、专业的技术人才和成熟领先的专业技术在行业内占据了领先地位。创联公司是国家高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业、浙江省软件企业,是国家铁路局认证通过的“铁路运输基础设备生产企业”,多项产品取得了“行政许可证书”和“CRCC认证证书”,并通过国际铁路行业标准IRIS体系认证,参与多项行业标准制定。

创联营销和服务网络覆盖全国,并已建有较为完善的售后服务网络,在各铁路局集团公司及用户集中地区均设立了售后服务维修中心,大量经验丰富的技术人员长年服务用户一线,为用户提供快速、及时的维修、培训等服务。

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02 面临主要问题与咨询辅导建议

汉捷咨询经过交流,初步认为:创联在战略管理方面还存在相应问题,具有明显的提升空间:

1.公司面临处于从“机会牵引”向“战略牵引”推动发展的关键阶段,但公司还缺乏完整、清晰的3-5年的战略规划(SP),缺乏细化、具体的年度经营计划(BP);

2.尽管之前引进了BLM战略管理培训,也经过消化后开展SP/BP编制工作,但整体上SP/BP制定还处于“集中开会、分头行动”的编制与研讨阶段,不管是编制过程,还是交付件都比较粗放;

3.业务管理上曾经请国内著名咨询机构做过战略咨询,偏宏观,不是实战性、落地性的战略咨询,现在面临“不要虚战略,要实战略”的转变;

4.管理团队务实稳定、团结和谐,但是面向未来,如何激发大家的进取性,如何立志是值得思考的问题;

5.在战略管理上,目前还做不到从市场出发,关键落实在产品上的要求;

6.除了BLM方法论,缺乏其它操作性的战略方法论,如MM方法论、BEM战略解码与执行模型等,而且BLM模型中的某些要素(如价值主张)也没有理解和应用到位;

7.缺乏战略管理方面的端到端流程,没有构建相应的IT平台,没有做到“业务流程化,流程IT化”。

建议创联当前重点关注战略解码与年度经营计划的优化:

1、通过“SP向BP输入”,开展年度市场洞察,尤其是机会点识别与梳理,形成2023年的机会点清单,并以此开展销售预测;

2、基于销售预测,进行2023年公司和各产品线经营目标设定与分解;

3、通过BEM战略解码,明确年度关键成功要素(CSF)与KPI;

4、通过BEM解码公司与各部门年度重点工作,并立项分解;

5、明确公司与各部门的KPI目标;

6、制定各领域的年度经营计划;

7、制定2023年财务预算、人力预算;

8、制定并签署高层绩效合同;

9、开展BP述职;

03  战略解码辅导咨询项目的过程

第一阶段 战略解码与战略地图梳理

针对创联的业务特点,顾问组导入三层业务架构,将业务分为核心业务、成长业务、新兴业务。项目组对三层业务架构进行了定义,针对业务的特点进行相应的业务管理,解决了创联公司长期以来过度依赖核心业务,新业务难以快速成长的难题。

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在此基础上,项目组采用BEM(Business strategy Execution Model)战略执行模型进行战略解码,绘制公司级、部门级的战略地图,建立战略路径衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系。

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第二阶段 产品线组织结构调整

在进行战略解码过程中,创联高层感觉组织结构必须进行相应的调整,在汉捷顾问组的帮助下,初步建立了以产品线为龙头的组织结构,并选派了得力的干部来主持产品线的具体工作。

第三阶段 KPI分解与年度重点工作

项目组根据公司级、部门级战略地图\CSF(关键成功要素),分解了公司级和部门级KPI,建立了公司级和部门级KPI管理表;继承CSF和KPI,识别公司级的关键品质点(CTQ),列出了公司十大重点工作并予以立项,识别影响战略目标达成的业务关键改进点和衡量标准(CTQ-Y),进行细致的立项分解。

第四阶段 经营计划编制辅导

项目组根据BP经营计划模板,进行了公司级\部门级经营计划的编写,并组织专题会议进行上下对齐、左右拉通的会议,保证经营计划上下落地、左右配合。

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第五阶段 绩效合同辅导

根据战略地图、KPI和年度重点工作、经营计划的目标,公司高层与产品线负责人、部门负责人签订了年度绩效合同,并监督实施。

04  目前主要效果

一、业务目标

1.列为公司重点工作TOP1的项目在半年时间就喜获丰收,签订了数千万的大合同;

2.曾经长期没有突破的某重点行业客户在上半年取得突破,签订第一个让人意外惊喜的大单;

3.新投入的重点业务获得了行业客户评比前三名,喜获行业入场资格。

二、组织变革效果

新成立的产品线负责人积极性非常高,主动承担挑战性的业绩目标,不断推动工作往前冲;后台研发部门、运营部门的支持力度很大,前后方紧密配合,在重点项目上几乎是每天白天一次测试,晚上一次修改,业务推进速度很快。

三、业务管理部门的认可

创联半年以来业绩提升、管理改进得到了业务管理部门的高度认可,多次获得表扬,并在半年总结会上进行了专题介绍和经验分享。

05  下一步计划

1.与汉捷合作举办战略务虚会,共同思考:如何选择大容量又有竞争力的赛道?如何进一步做强做大?做强做大的目标如何分步走?

2.引入iDSTE软件系统,目前正在做IT规划,整体考虑,分步实施。

3.进一步进行组织与流程(IPD)的整合,实现端到端要打通,更快速地相应市场需求。


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