IPD变革需要建立一系列结构化的业务流程，这些业务流程如何落地执行、确保高质量的交付至关重要。如果没有IT系统的支撑和固化，加之大家本身就不愿意受到“条条框框束缚”，辛辛苦苦设计出来的流程肯定得不到有效的执行，提升质量和效率的目标就会落空。正如华为轮值董事长徐直军先生认为：在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务，没有IT支撑的流程容易成为一堆纸，难以执行。
其实，不管推不推行IPD，很多企业发展到一定规模后就开始进行研发领域的IT系统构建，而且优先实施的就是PLM/PDM系统或研发项目管理系统，后面再根据情况自主开发或引进实施相关IT平台。但是，汉捷咨询发现企业在IPD IT/数字化方面面临的挑战非常大，普遍效果不佳，无法实现整体性应用，无法有效支撑IPD各方面流程，局部性应用也不够理想且难以集成。
首先，当前各家PLM系统并没有像宣传的那样，能够真正做到产品全生命周期管理（Product Life-cycle Mgt.），只能匹配企业部分需求，通常是Part管理、BOM管理、图文档管理等PDM（产品数据管理）相关功能，研发项目管理模块要么勉强使用，要么企业自己开发或者引进别的项目管理平台。究其原因，PLM厂商过去大多是做CAD或BOM出身的，以PDM系统和传统研发项目管理应用为主，后面也希望能支持各种产品管理流程、研发流程，包括IPD得到业界推广和认可后，不少PLM系统也宣称支撑IPD模式，但因为其PLM系统不是自顶向下构建的，缺乏整体业务思想和顶层设计，虽然IT技术上很强但缺乏商业化的产品及研发管理基因，所以导致目前绝大部分PLM系统只是增强型的PDM系统，也可以称之为PDM+系统。
华为在2000年开始就引进了PDM/PLM系统，主要应用了PDM相关功能和扩展优化功能，像需求管理（RM）、PBI产品基本信息管理、项目组合管理（PPM）、研发项目管理、软件开发管理、产品发布管理等都是自己开发的IT平台。华为IPD数字化可谓摸索中前进，经历了近二十年的历程，如下图所示：
其次，企业往往是一个个实施IT应用系统，没有IT规划尤其是没有开展产品信息架构（PIA）设计和数据治理，使得各研发及产品管理类IT应用系统比较孤立、各自为战。标杆公司华为在IPD实施过程中也存在这样的问题，没有及时系统地梳理产品的信息架构与数据标准，也没有对业务流中的数据流进行系统的梳理，导致前期IPD领域的IT和工具建设非常的凌乱、不集成，对IPD体系的有效运行造成了很大的不利影响。
再者，企业在自主开发或引进实施研发及产品管理类IT系统时，不是业务领导和业务部主导，而是IT部门主导，导致业务主管和专家参与不足，或者由于部门本位主义原因，研发或产品管理部门与IT部门相互不买账，导致IT系统上线后不能较好地匹配业务流程的要求，甚至造成没必要的繁琐操作和效率低下。
业内也有些供应商提供研发项目管理，或需求管理，或研发管理等领域的应用软件，但由于各种原因，这些应用软件系统要么是比较局部性的，要么不能有效适配IPD运行的要求。比如禅道、ONES、飞书等研发管理平台，主要是流程展现、针对研发实现（尤其是软件研发实现）的“小研发”项目管理，无法支撑IPD面向产品包（Offering）交付的跨部门、“大研发”项目管理。这些系统的需求管理、产品立项、产品规划等模块一是偏向于灵活敏捷方式（适用于小型软件产品开发），二是按照一个个产品来构建的，不是全局性的产品管理系统。
为此，汉捷咨询与旗下汉卓软件公司在原PDS（产品开发软件系统，主要支撑产品开发流程和项目管理）的基础上重新开发，借鉴标杆公司的IPD IT化实践，历时四年多自主研发并推出了AIPD产品管理与开发管理软件系统。AIPD系统基于IPD科学、先进的管理模式，由笔者主导，联合汉捷IPD咨询资深专家团队、汉卓软件团队共同打造，沉淀了汉捷在IPD领域20多年的深入研究和咨询实践。
尽管我们从2001开始就在国内开展IPD咨询，对IPD体系和业务逻辑非常熟悉，但要转换为一套固化IPD最佳实践流程的IT系统，还是遇到了大量困难，比如：需要考虑到不同企业的规模不同、产品差异很大，软件系统应做相应的配置；过程数据、产品数据如何定义，尤其是相互的关联关系非常复杂；大量的分析工具和管理方法在文件中说明不难，但要转化到IT系统中实现绝非易事等等。面对重重困难，项目组绞尽脑汁，甚至一度想放弃，但我们还是发挥死磕精神，终于成功推出了AIPD-产品管理与开发管理软件系统，并在多家企业开始应用。
目前，我们正在开发AIPD-技术管理系统，届时将形成更加完整的AIPD-研发与产品管理系统，如下图所示：
AIPD-研发与产品管理系统全面支撑IPD产品管理、IPD开发管理、IPD技术管理体系的运行，与相关软件厂商的PLM/PDM平台集成，从而构成了全面、高效的IPD IT/数字化系统，为企业IPD数字化难题提供了系统化最佳解法。