最近，汉捷咨询在一家大型科技企业的组织能力诊断中，发现产品规划是表现为“差”的一项业务能力，如下图所示。实际上，这家公司推行IPD体系已经很多年，做过IPD咨询项目，还请IBM公司就需求管理、产品规划等领域做过深度咨询，产品管理部运行了六年多了，都是经验丰富的高素质人才，每年都会根据业务战略规划开展产品规划、技术规划工作，但产品规划的前瞻性、系统性、逻辑性、有效性都很不理想。
其实，这种情况在企业中是比较普遍的，虽然每年也会通过PPT或EXCEL或WORD制作一些产品规划文档，但更多是罗列式、粗放式的图表和信息说明，形式大于内容，缺乏整体性，与战略要求和市场需求脱节，实际执行时，更多是根据市场的变化临时立项，原来的规划放在一边了…总之，产品规划更多是各种创新念头的整理，甚至沦为表面文章。
的确，要做好产品规划，真的太难了！通常，我们会面对产品规划的四道难关：
产品规划的第一道难关，是市场洞察的“盲人摸象”困境
缺乏对市场的整体判断，尤其没有做好市场细分，只是看到众多不同类型的客户，既无法聚焦，也缺乏针对性，比如你坚信的“蓝海市场”，可能早已暗藏红海厮杀。对客户需求缺乏洞察，尤其发掘不了客户的潜在需求和未来需求，比如你以为精准捕捉的“用户痛点”，可能只是伪需求。
某互联网教育公司曾投入千万资源规划一款“AI口语陪练产品”，前期调研时，家长们纷纷表示愿意为孩子的口语提升付费，测试版用户满意度也高达90%。但正式上线后，付费转化率却不足3%。事后复盘才发现，家长的口头意愿与实际付费决策存在巨大差距 ——他们更倾向于选择线下小班课，认为 AI缺乏互动温度，而真正有付费意愿的用户，又觉得产品的 AI识别精度不够。
市场洞察之难，不在于收集数据，而在于穿透表象看到本质，更在于在变化中找到相对确定的规律，把握客户的真实需求，尤其是未来和潜在的需求。而且，市场是动态变化的，市场洞察关键在于滚动开展，判断和行动方案的及时调整。
产品规划的第二道难关，是需求平衡的“多方博弈”
面对成千上万的需求，如何在各个产品和众多版本之间进行分配和平衡，这是一道复杂的“多元方程式”，通常会把产品经理或产品规划人员弄得焦头烂额。解决这个难题的关键是引入和应用产品特性或系统特性（SF，System Feature）的概念，将客户需求与特性关联起来，从全局的角度将特性与产品及版本建立对应关系，其实产品版本本身的专业定义就是产品在不同时间段的特性集合。在特性与版本映射的过程中，需要综合考虑细分市场的价值主张、客户价值需求、竞争状况、技术能力等方面。比如“加工设备的参数可以自动设置”是否在产品各个版本都要满足？这就不一定，某些基本加工场景下的产品版本参数设置比较简单，而且客户对价格又比较敏感，就没有必要加上这个特性。
产品需求定义中面对众多的需求，需求冲突不可避免，用户想要功能多且易用，企业想要盈利且低成本，研发想要技术稳定且易实现，营销想要易推广，产品经理夹在中间，往往顾此失彼。
需求平衡的难点，不仅在于满足各方诉求，更在于明确“取舍标准”。很多产品规划失败，不是因为没有考虑到某些需求，而是因为在冲突时没有坚定的优先级判断。比如，有些产品为了迎合部分用户的小众需求，不断增加功能，导致产品臃肿、核心体验下降；有些产品则过度迎合企业短期利益，忽视用户长期价值，最终失去市场根基。更难的是，有些需求看似合理，但叠加在一起就会相互矛盾 ——比如，用户想要 “个性化推荐”又担心“隐私泄露”，企业想要“快速迭代”又要求“零故障上线”。这种两难选择，考验的不仅是产品经理的专业能力，更是沟通协调和取舍决断的智慧。
产品规划的第三道难关，是资源约束的“理想与现实”鸿沟
每个产品人的脑海中，都有一款“完美产品”的蓝图，但现实中的资源永远是有限的：研发人力不足、预算超支、时间紧迫、供应链不稳定，任何一个环节掉链子，都会让规划大打折扣。
某智能硬件创业公司曾规划一款“多功能健康监测手环”，目标是集成心率、血压、血糖监测功能，定价999元。但在研发过程中发现，血糖监测模块的技术成熟度不足，批量生产的良品率仅为60%，导致成本飙升至800元/台，远超预期。如果坚持原有功能，定价需提高到 1599 元，市场竞争力骤降；如果砍掉血糖监测功能，产品差异化不足，又难以突围。最终，公司只能选择妥协，推出 “心率+血压”版本，但错过了最佳上市窗口期，市场份额被竞争对手抢占。
产品规划不是空中楼阁，需要建立在对资源的清醒认知之上，既要敢于追求理想，也要懂得向现实妥协，当然更要主动获取资源。
产品规划的第四道难关，是落地执行的 “变数丛生” 困境
即使前期的市场调研、需求平衡、资源评估都做到位，规划在落地过程中也可能偏离轨道。某SaaS企业曾制定了年度产品规划，明确了三个核心产品版本的上线时间。但在执行过程中，核心研发人员突然离职，导致项目延期；同时，大客户提出定制化需求，要求优先开发专属功能，打乱了原有研发节奏；更雪上加霜的是，行业监管政策调整，部分功能需要合规整改。一系列变数之下，原本的规划几乎全部作废，产品经理只能重新调整路线图，团队士气也受到严重打击。
落地执行的难点，在于“不可控因素太多”。人员流动、技术瓶颈、客户反馈、政策变化、竞争对手动作，任何一个变量都可能让规划失效。更难的是，规划与执行之间存在“信息差”——规划阶段的假设，在执行中可能被证明是错误的；一线员工发现的问题，可能无法及时传递到决策层。有些产品规划之所以失败，不是因为规划本身不合理，而是因为缺乏灵活的调整机制。优秀的产品规划不是一成不变的“死文档”，而是动态迭代的“活方案”，需要在执行过程中持续收集反馈和快速调整。但这种“灵活调整”又容易陷入“盲目迭代”的误区，如何把握“坚持方向”与“灵活应变”的尺度，是产品规划的又一难题。
面对产品规划这么多困难，怎么办？汉捷咨询基于长期为企业提供IPD产品管理尤其是需求管理、产品管理方面的咨询实践，认为一方面需要提高产品管理部门和产品经理的定位，选拔优秀人才到产品管理部门，并加强培养和历练，另一方面则是打造一流的IPD产品管理体系，使产品规划、需求管理、产品定义各项工作在科学化思维、结构性业务逻辑、商业性业务规则的指引下，提升产品管理的水平，以“规则的确定性应对外界的不确定性”。
另外，产品管理和产品规划还需要大量数据关联处理和IT数字化手段的支撑。为此，汉捷咨询和汉卓软件自主研发的AIPD产品管理数字化系统，包括PBI产品基本信息、OR需求管理、RDP产品规划、CDP新产品立项四个模块，是业内首创的IPD产品管理数字化平台，可以有效帮助企业克服产品规划的四道难关，实现产品管理水平的跃升。